La Gestión de los Costes del Proyecto incluye los procesos involucrados en la planificación, estimación, preparación del presupuesto y control de costes de forma que el proyecto se pueda completar dentro del presupuesto aprobado.
7.1 Estimación de Costes: desarrollar una aproximación de los costes de los recursos necesarios para completar las actividades del proyecto.
7.2 Preparación del Presupuesto de Costes: sumar los costes estimados de actividades individuales o paquetes de trabajo a fin de establecer una línea base de coste.
7.3 Control de Costes: influir sobre los factores que crean variaciones del coste y controlar los cambios en el presupuesto del proyecto.
Estos procesos interactúan entre sí y también con los procesos de las demás Áreas de Conocimiento. Cada proceso puede involucrar el esfuerzo de una o más personas o grupos de personas, dependiendo de las necesidades del proyecto. Cada proceso tiene lugar por lo menos una vez en cada proyecto y se realiza en una o más fases del proyecto, si el proyecto se encuentra dividido en fases.
La Gestión de los Costes del Proyecto se ocupa principalmente del coste de los recursos necesarios para completar las actividades del cronograma. Sin embargo, la Gestión de los Costes del Proyecto también debería considerar el efecto de las decisiones del proyecto sobre los costes del uso, mantenimiento y soporte del producto, servicio o resultado del proyecto. Por ejemplo, limitar el número de revisiones del diseño puede reducir el coste del proyecto a expensas de un aumento de los costes operativos del cliente.
Por ejemplo, el plan de gestión de costes puede establecer:
• Nivel de precisión. Las estimaciones de costes de las actividades del cronograma se ajustarán a un redondeo de los datos según una precisión prescrita (por ejemplo, $100, $1.000), dependiendo del alcance de las actividades y la magnitud del proyecto, y pueden incluir una cantidad para contingencias.
• Unidades de medida. Se definen todas las unidades usadas en las mediciones, como por ejemplo, las horas o días de trabajo, la semana de trabajo, la suma global, etc., para cada uno de los recursos.
• Enlaces con los procedimientos de la organización. El componente de la EDT usado para la contabilidad del coste del proyecto se denomina cuenta de control (CA). A cada cuenta de control se le asigna un código o un número de cuenta que está vinculado de forma directa con el sistema de contabilidad de la organización ejecutante. Si en la cuenta de control se incluyen las estimaciones de costes para los paquetes de planificación, entonces también se incluye el método para preparar el presupuesto de los paquetes de planificación.
• Umbrales de control. Se pueden definir umbrales de variación para los costes u otros indicadores (por ejemplo, días por persona, volumen de producto) en puntos de tiempo designados durante el proyecto, para indicar la cantidad acordada de variación permitida.
Reglas de valor ganado. Tres ejemplos son: 1) Se definen las fórmulas de cómputo de gestión del valor ganado para determinar la estimación hasta la conclusión, 2) Se establecen los criterios de crédito del valor ganado (por ejemplo, 0-100, 0-50-100, etc.) y 3) Se define el nivel de la EDT al cual se realizará el análisis de la técnica del valor ganado.
• Formatos de informe. Se definen los formatos para los diferentes informes de costes.
• Descripciones del proceso. Se documentan las descripciones de cada uno de los tres procesos de gestión de costes.
En el plan de gestión de costes se incluye todo lo anterior, así como también otra información, ya sea como texto dentro del cuerpo del plan o como apéndices. El plan de gestión de costes está incluido en el plan de gestión del proyecto, o es un plan subsidiario de éste, y puede ser formal o informal, muy detallado o ampliamente esbozado, dependiendo de las necesidades del proyecto.
El esfuerzo de planificación de la gestión de costes tiene lugar al principio de la planificación del proyecto y establece el marco de cada uno de los procesos de gestión de costes, para que el rendimiento de los procesos sea eficiente y coordinado.
7.1 Estimación de Costes
La estimación de costes de las actividades del cronograma implica desarrollar una aproximación de los costes de los recursos necesarios para completar cada actividad del cronograma. Al hacer una aproximación de los costes, el estimador debe considerar las posibles causas de variación de las estimaciones de costes, incluyendo los riesgos.
La estimación de costes incluye la identificación y consideración de diversas alternativas de costes. Por ejemplo, en la mayoría de las áreas de aplicación, se considera que el trabajo adicional durante la fase de diseño tiene el potencial de reducir el coste de la fase de ejecución y de las operaciones de productos. El proceso de estimación de costes evalúa si las reducciones de costes esperadas pueden compensar el coste del trabajo adicional de diseño.
7.1.1 Estimación de Costes: Entradas
.1 Factores Ambientales de la Empresa
El proceso Estimación de Costes considera:
• Condiciones del mercado. Qué productos, servicios y resultados están disponibles en el mercado, quién los tiene y en qué términos y condiciones (Sección 4.1.1.3).
• Bases de datos comerciales. Generalmente, la información sobre los ratios de costes de recursos se puede obtener de bases de datos comerciales que realizan el seguimiento de las habilidades y los costes de recursos humanos, y proporcionan costes estándar para materiales y equipos. Las listas de precios publicadas del vendedor son otra fuente.
.2 Activos de los Procesos de la Organización
Las políticas, los procedimientos y las guías formales e informales existentes relacionadas con la estimación de costes (Sección 4.1.1) se tienen en cuenta al desarrollar el plan de gestión de costes, seleccionar las herramientas de estimación de costes, y los métodos de seguimiento y control que deberán utilizarse.
• Políticas de estimación de costes. Algunas organizaciones tienen enfoques predefinidos en cuanto a la estimación de costes. Cuando éstos existen, el proyecto opera dentro de los límites definidos por estas políticas.
• Plantillas de estimación de costes. Algunas organizaciones han desarrollado plantillas (o formularios estándar) para su uso por el equipo del proyecto. La organización, basándose en su aplicación y utilidad en proyectos anteriores, puede mejorar continuamente la plantilla.
• Información histórica. La información que pertenece al producto o servicio del proyecto, y que se obtiene de diversas fuentes dentro de la organización, puede influir en el coste del proyecto.
• Archivos del proyecto. Una o más de las organizaciones involucradas en el proyecto llevarán registros del rendimiento de proyectos anteriores que estén lo suficientemente detallados como para ayudar al desarrollo de las estimaciones de costes. En algunas áreas de aplicación, es posible que miembros individuales del equipo mantengan tales registros.
•Conocimiento del equipo del proyecto. Los miembros del equipo del proyecto pueden recordar costes reales o estimaciones de costes anteriores. Aunque tales recuerdos pueden ser útiles, son generalmente menos fiables que el rendimiento documentado.
• Lecciones aprendidas. Las lecciones aprendidas podrían incluir estimaciones de costes obtenidas en proyectos anteriores similares en alcance y tamaño.
El enunciado del alcance del proyecto describe la necesidad de negocio, justificación, requisitos y límites actuales del proyecto. Proporciona información importante acerca de los requisitos del proyecto que se tiene en cuenta durante la estimación de costes. El enunciado del alcance del proyecto incluye las restricciones, las asunciones y los requisitos. Las restricciones son factores específicos que pueden limitar las opciones de la estimación de costes. Una de las restricciones más comunes para muchos proyectos es un presupuesto de proyecto limitado. Otras restricciones pueden incluir fechas de entrega requeridas, recursos especializados disponibles y políticas de la organización. Las asunciones son factores que se considerarán verdaderos, reales o ciertos.
.4 Estructura de Desglose del Trabajo
La estructura de desglose del trabajo (EDT) del proyecto suministra la relación entre todos los componentes del proyecto y los productos entregables del proyecto.
.5 Diccionario de la EDT
El diccionario de la EDT y los enunciados detallados del trabajo relacionados proporcionan una identificación de los productos entregables y una descripción del trabajo en cada componente de la EDT necesario para producir cada producto entregable.
.6 Plan de Gestión del Proyecto
El plan de gestión del proyecto suministra el plan general para ejecutar, supervisar y controlar el proyecto, e incluye planes subsidiarios que proporcionan orientación e instrucciones para la planificación y el control de la gestión de costes. En el caso de que estén disponibles otras salidas de planificación, se tienen en cuenta durante la estimación de costes.
7.1.2 Estimación de Costes: Herramientas y Técnicas
.1 Estimación por Analogía
La estimación de costes por analogía implica usar el coste real de proyectos anteriores similares como base para estimar el coste del proyecto actual. La estimación de costes por analogía se utiliza frecuentemente para la estimación de costes cuando la cantidad de información detallada sobre el proyecto es limitada (por ejemplo, en las fases tempranas). La estimación de costes por analogía utiliza el juicio de expertos.
7.2 Preparación del Presupuesto de Costes: Entradas
La preparación del presupuesto de costes implica sumar los costes estimados de las actividades del cronograma o paquetes de trabajo individuales para establecer una línea base de coste total, a fin de medir el rendimiento del proyecto. El enunciado del alcance del proyecto proporciona el presupuesto resumen. Sin embargo, las estimaciones de costes de las actividades del cronograma o de los paquetes de trabajo se preparan con anterioridad a las solicitudes de presupuesto detallado y la autorización de trabajo.
.1 Enunciado del Alcance del Proyecto
Las limitaciones periódicas formales de los gastos de fondos del proyecto pueden incluirse en el acta de constitución del proyecto (Sección 4.1.3.1) o en el contrato. Estas restricciones de la financiación se reflejan en el enunciado del alcance del proyecto, y pueden estar motivadas por las autorizaciones anuales de financiación por parte de la organización del comprador u otras entidades, como por ejemplo, agencias gubernamentales.
.2 Estructura de Desglose del Trabajo
La estructura de desglose del trabajo (EDT) del proyecto proporciona la relación entre todos los componentes del proyecto y los productos entregables del proyecto.
.3 Diccionario de la EDT
El diccionario de la EDT y los enunciados detallados del trabajo relacionados proporcionan una identificación de los productos entregables y una descripción del trabajo en cada componente de la EDT necesario para producir cada producto entregable.
.4 Estimaciones de Costes de las Actividades
Las estimaciones de costes para cada actividad del cronograma dentro de un paquete de trabajo se suman para obtener una estimación de costes para cada paquete de trabajo.
.5 Información de Respaldo de la Estimación de Costes de las Actividades
Descrita en la Sección 7.1.3.2
.6 Cronograma del Proyecto
El cronograma del proyecto incluye las fechas de inicio y finalización programadas para las actividades del cronograma del proyecto, los hitos del cronograma, los paquetes de trabajo, los paquetes de planificación y las cuentas de control. Esta información se utiliza para sumar costes a los períodos del calendario cuando se planifica incurrir en dichos costes.
.7 Calendarios de Recursos
Descritos en la Sección 6.3.3.4
.8 Contrato
La información del contrato relacionada con los productos, servicios o resultados que se han comprado, y sus costes, se usa para desarrollar el presupuesto.
.9 Plan de Gestión de Costes
Durante la preparación del presupuesto de costes se consideran el componente plan de gestión de costes, del plan de gestión del proyecto, y otros planes subsidiarios.
7.2.2 Preparación del Presupuesto de Costes: Herramientas y Técnicas
.1 Suma de Costes
Las estimaciones de costes de las actividades del cronograma se suman por paquetes de trabajo de acuerdo con la EDT. Las estimaciones de costes de los paquetes de trabajo luego se suman para los niveles superiores de componentes de la EDT, tales como las cuentas de control, y finalmente para todo el proyecto.
.2 Análisis de Reserva
El análisis de reserva establece las reservas para contingencias, como por ejemplo, la reserva para contingencias de gestión, que son asignaciones para cambios no planificados, pero potencialmente necesarios. Dichos cambios pueden resultar de riesgos identificados en el registro de riesgos.
Las reservas para contingencias de gestión son presupuestos reservados para cambios no planificados, pero potencialmente necesarios, en el alcance y el coste del proyecto. Estos son “incógnitas desconocidas”, y el director del proyecto debe obtener la aprobación antes de comprometer o gastar esta reserva. Las reservas para contingencias de gestión no forman parte de la línea base de coste del proyecto, pero están incluidas en el presupuesto para el proyecto. No se distribuyen como presupuesto y, por lo tanto, no son parte de los cálculos del valor ganado.
7.3 Estimación Paramétrica
La técnica de estimación paramétrica implica el uso de características (parámetros) del proyecto dentro de un modelo matemático para predecir los costes totales del proyecto. Los modelos pueden ser simples (por ejemplo, la construcción de viviendas residenciales costará una cierta cantidad por metro cuadrado de área útil) o complejos (por ejemplo, un modelo de costes de desarrollo de software utiliza trece factores de ajuste separados, cada uno de los cuales tiene entre cinco y siete puntos).
Tanto el coste como la exactitud de los modelos paramétricos varían ampliamente. Es más probable que sean fiables cuando:
• La información histórica usada para desarrollar el modelo es exacta
• Los parámetros usados en el modelo son fácilmente cuantificables
• El modelo es escalable, es decir, funciona bien tanto para un proyecto grande como para uno pequeño.
.4 Conciliación del Límite de la Financiación
En general, grandes variaciones en los gastos periódicos de fondos no son deseables para las operaciones de la organización. Por lo tanto, los gastos de fondos se concilian con los límites de financiación establecidos por el cliente o la organización ejecutante sobre el desembolso de fondos para el proyecto. La conciliación requerirá que se ajuste el cronograma de trabajo para allanar o regular dichos gastos, lo que se logra aplicando restricciones de fecha impuestas para algunos paquetes de trabajo, hitos del cronograma o componentes de la EDT en el cronograma del proyecto. El ajuste del cronograma puede ejercer un impacto en la asignación de recursos. Si se utilizasen los fondos como un recurso limitante en el proceso Desarrollo del Cronograma, el proceso se repetirá utilizando las nuevas restricciones de fecha impuestas. El producto final de estas iteraciones en la planificación es una línea base de coste.
7.2.3 Preparación del Presupuesto de Costes: Salidas
.1 Línea Base de Coste
La línea base de coste es un presupuesto distribuido en el tiempo que se usa como base respecto a la cual se puede medir, supervisar y controlar el rendimiento general del coste en el proyecto. Se desarrolla sumando los costes estimados por período y normalmente se representa por una curva S, tal como se ilustra en la Figura 7-5. La línea base de coste es un componente del plan de gestión del proyecto.
Muchos proyectos, especialmente los de gran magnitud, tienen múltiples líneas base de coste o recursos, y líneas base de producción de consumibles (por ejemplo, metros cúbicos de hormigón por día) para medir diferentes aspectos del rendimiento del proyecto. Por ejemplo, la dirección puede requerir que el director del proyecto haga un seguimiento de los costes internos (mano de obra) por separado de los costes externos (contratistas y materiales de construcción) o de la cantidad total de horas de mano de obra.
.2 Requisitos para la Financiación del Proyecto
Los requisitos de financiación, totales y periódicos (por ejemplo, anuales o trimestrales), se derivan de la línea base de coste y pueden establecerse para excederlos, en general por un margen, a fin de estar preparado para el avance temprano o los sobrecostes. En general, la financiación tiene lugar en cantidades incrementales que no son continuas y, por lo tanto, aparece como una función escalonada en la Figura 7-5. Los fondos totales necesarios son aquellos incluidos en la línea base de coste más la cantidad de reserva para contingencias de gestión. Una parte de la reserva para contingencias de gestión puede incluirse de forma incremental en cada paso de la financiación o puede ser financiada cuando sea necesario, dependiendo de las políticas de la organización.
Aunque la Figura 7-5 muestra la cantidad de reserva de gestión al final del proyecto, en realidad, la línea base de coste y las líneas de flujo de caja se incrementarán cuando se autorice una parte de la reserva de gestión y cuando se gaste. Cualquier diferencia al final del proyecto entre los fondos asignados y las cantidades de la línea base de coste y de flujo de caja muestra la cantidad de la reserva de gestión que no fue utilizada.
7.3 Control de Costes
El control de costes del proyecto incluye: 7
• Influir sobre los factores que producen cambios en la línea base de coste
• Asegurarse de que los cambios solicitados sean acordados
• Gestionar los cambios reales cuando y a medida que se produzcan
• Asegurar que los posibles sobrecostes no excedan la financiación autorizada periódica y total para el proyecto
• Realizar el seguimiento del rendimiento del coste para detectar y entender las variaciones con respecto a la línea base de coste
• Registrar todos los cambios pertinentes con precisión en la línea base de coste
• Evitar que se incluyan cambios incorrectos, inadecuados o no aprobados en el coste o en el uso de recursos informados
• Informar los cambios aprobados a los interesados pertinentes
• Actuar para mantener los sobrecostes esperados dentro de límites aceptables.
El control de costes del proyecto busca las causas de las variaciones positivas y negativas, y forma parte del Control Integrado de Cambios (Sección 4.6). Por ejemplo, una respuesta inapropiada a variaciones del coste puede ocasionar problemas de calidad o de cronograma, o producir un nivel de riesgo inaceptable en una etapa posterior del proyecto.
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