5.1
Planificación del Alcance
La definición y la gestión
del alcance del proyecto influyen sobre el éxito general del proyecto. Cada
proyecto exige un delicado equilibrio entre las herramientas, las fuentes de
datos, las metodologías, los procesos y los procedimientos, y otros factores,
con el fin de asegurar que el esfuerzo dedicado a actividades para determinar
el alcance sea acorde al tamaño, la complejidad y la importancia del proyecto.
v Planificación
del Alcance: Entradas
1.
Factores Ambientales de la Empresa
Incluyen
aspectos como la cultura de la organización, la infraestructura, las
herramientas, los recursos humanos, las políticas relativas al personal y las
condiciones del mercado que podrían afectar a la forma en que se gestiona el
alcance del proyecto.
2.
Activos de los Procesos de la
Organización
Son las políticas, los procedimientos
y las guías formales e informales que podrían afectar a la forma en que se
gestiona el alcance del proyecto.
3. Acta de Constitución del Proyecto
4. Enunciado del Alcance del Proyecto Preliminar
5. Plan de Gestión del Proyecto
v Planificación
del Alcance: Herramientas y Técnicas
1. Juicio
de Expertos
Se usa
para desarrollar el plan de gestión del alcance del proyecto.
2.
Plantillas, Formularios, Normas
Las
plantillas podrían incluir plantillas de estructura de desglose del trabajo,
plantillas de plan de gestión del alcance y formularios de control de cambios
en el alcance del proyecto.
v Planificación
del Alcance: Salidas
1. Plan
de Gestión del Alcance del Proyecto
El plan
de gestión del alcance del proyecto proporciona orientación sobre cómo el
equipo de dirección del proyecto definirá, documentará, verificará, gestionará
y controlará el alcance del proyecto.
5.2 Definición del Alcance
La
preparación de un enunciado del alcance del proyecto detallado es crítica para
el éxito del proyecto y se construye sobre la base de los principales productos
entregables, asunciones y restricciones que se documentan durante la iniciación
del proyecto en el enunciado del alcance del proyecto preliminar.
v Definición
del Alcance: Entradas
1. Activos de los Procesos de la Organización
2. Acta de Constitución del Proyecto
3. Enunciado del Alcance del Proyecto Preliminar
4. Plan de Gestión del Alcance del Proyecto
5. Solicitudes de Cambio Aprobadas
v Definición
del Alcance: Herramientas y Técnicas
1. Análisis del Producto
2. Identificación de Alternativas
3. Juicio de Expertos
4. Análisis de los Interesados
v Definición
del Alcance: Salidas
1. Enunciado del Alcance del Proyecto
• Objetivos del proyecto.
• Descripción del alcance del producto.
• Requisitos del proyecto.
• Límites del proyecto
• Productos entregables del proyecto.
• Criterios de aceptación del producto.
• Restricciones del proyecto
• Asunciones del proyecto.
• Organización inicial del proyecto.
• Riesgos iniciales definidos.
• Hitos del cronograma.
• Limitación de fondos.
• Estimación del coste.
• Requisitos de gestión de la configuración del
proyecto.
• Especificaciones del proyecto.
• Requisitos de aprobación.
2. Cambios Solicitados
3. Plan de Gestión del Alcance del Proyecto
(Actualizaciones)
5.3 Crear EDT
La EDT es
una descomposición jerárquica, orientada al producto entregable, del trabajo
que será ejecutado por el equipo del proyecto, para lograr los objetivos del
proyecto y crear los productos entregables requeridos. La EDT organiza y define
el alcance total del proyecto. La EDT subdivide el trabajo del proyecto en
porciones de trabajo más pequeñas y fáciles de manejar, donde cada nivel
descendente de la EDT representa una definición cada vez más detallada del
trabajo del proyecto
v Crear
EDT: Entradas
1. Activos de los Procesos de la Organización
2. Enunciado del Alcance del Proyecto
3. Plan de Gestión del Alcance del Proyecto
4. Solicitudes de Cambio Aprobadas
v Crear
EDT: Herramientas y Técnicas
1. Plantillas de Estructura de Desglose del Trabajo
2. Descomposición
v Crear
EDT: Salidas
1. Enunciado del Alcance del Proyecto
(Actualizaciones)
2. Estructura de Desglose del Trabajo
·
Estructura de Desglose de la
Organización (OBS).
·
Lista de Materiales (BOM).
·
Estructura de Desglose del Riesgo (RBS).
·
Estructura de Desglose de Recursos
(RBS).
3. Diccionario de la EDT
4. Línea Base del Alcance
5. Plan de Gestión del Alcance del Proyecto
(Actualizaciones)
6. Cambios Solicitados
5.4 Verificación del Alcance
La
verificación del alcance es el proceso de obtener la aceptación formal por
parte de los interesados del alcance del proyecto completado y los productos
entregables relacionados. Verificar el alcance del proyecto incluye revisar los
productos entregables para asegurarse de que cada uno se complete
satisfactoriamente. Si el proyecto se termina antes de lo previsto, el proceso
de verificación del alcance del proyecto debería establecer y documentar el
nivel y alcance de lo completado. La verificación del alcance se diferencia del
control de calidad en que la verificación del alcance se relaciona
principalmente con la aceptación de los productos entregables, mientras que el
control de calidad se relaciona principalmente con cumplir los requisitos de
calidad especificados para los productos entregables
v Verificación
del Alcance: Entradas
1. Enunciado del Alcance del Proyecto
2. Diccionario de la EDT
3. Plan de Gestión del Alcance del Proyecto
4. Productos Entregables
v Verificación
del Alcance: Herramientas y Técnicas
1. Inspección 5
v Verificación
del Alcance: Salidas
1. Productos Entregables Aceptados
2. Cambios Solicitados
3. Acciones Correctivas Recomendadas
5.5 Control del Alcance
El
control del alcance del proyecto se encarga de influir sobre los factores que
crean cambios en el alcance del proyecto y de controlar el impacto de dichos
cambios. El control del alcance asegura que todos los cambios solicitados y las
acciones correctivas recomendadas se procesen a través del proceso Control
Integrado de Cambios del proyecto. El control del alcance del proyecto también
se usa para gestionar los cambios reales cuando se producen, y está integrado
con los demás procesos de control. Los cambios no controlados a menudo se
denominan corrupción del alcance del proyecto. Los cambios son inevitables, con
lo cual se impone algún tipo de proceso de control de cambios.
v Control
del Alcance: Entradas
1. Enunciado del Alcance del Proyecto
2. Estructura de Desglose del Trabajo
3. Diccionario de la EDT
4. Plan de Gestión del Alcance del Proyecto
5. Informes de Rendimiento
6. Solicitudes de Cambio Aprobadas
7. Información sobre el Rendimiento del Trabajo
v Control
del Alcance: Herramientas y Técnicas
1. Sistema de Control de Cambios
2. Análisis de Variación
3. Replanificación
4. Sistema de Gestión de la Configuración
v Control
del Alcance: Salidas
1. Enunciado del Alcance del Proyecto (Actualizaciones)
2. Estructura de Desglose del Trabajo
(Actualizaciones)
3. Diccionario de la EDT (Actualizaciones)
4. Línea Base del Alcance (Actualizaciones)
5. Cambios Solicitados
6. Acciones Correctivas Recomendadas
7. Activos de los Procesos de la Organización
(Actualizaciones)
8. Plan de Gestión del Proyecto (Actualizaciones)
CAPÍTULO 6
Gestión
del Tiempo del Proyecto 6
La
Gestión del Tiempo del Proyecto incluye los procesos necesarios para lograr la
conclusión del proyecto a tiempo. La Figura 6-1 muestra una descripción general
de los procesos de Gestión del Tiempo del Proyecto, y la Figura 6-2 muestra un
diagrama de flujo de esos procesos y de sus entradas, salidas y procesos de
otras Áreas de Conocimiento relacionadas. Los procesos de Gestión del Tiempo
del Proyecto incluyen lo siguiente:
6.1
Definición de las Actividades: identifica las actividades
específicas del cronograma que deben ser realizadas para producir los
diferentes productos entregables del proyecto.
6.2
Establecimiento de la Secuencia de las Actividades:
identifica y documenta las dependencias entre las actividades del cronograma.
6.3
Estimación de Recursos de las Actividades: estima el tipo y las
cantidades de recursos necesarios para realizar cada actividad del cronograma.
6.4
Estimación de la Duración de las Actividades: estima la cantidad de
períodos laborables que serán necesarios para completar cada actividad del
cronograma.
6.5
Desarrollo del Cronograma: analiza las secuencias de las actividades,
la duración de las actividades, los requisitos de recursos y las restricciones
del cronograma para crear el cronograma del proyecto.
6.6
Control del Cronograma: controla los cambios del cronograma del
proyecto.
Estos
procesos interaccionan entre sí y también con los procesos de las demás Áreas
de Conocimiento. Cada proceso puede implicar el esfuerzo de una o más personas
o grupos de personas, dependiendo de las necesidades del proyecto. Cada proceso
tiene lugar por lo menos una vez en cada proyecto y se produce en una o más
fases del proyecto, si el proyecto se encuentra dividido en fases. A pesar de
que los procesos aquí se presentan como componentes discretos con interfaces
bien definidas, en la práctica pueden superponerse e interactuar en formas que
no se detallan en esta guía. Las interacciones entre procesos se tratan en
detalle en el Capítulo 3.
6
6.1 Definición de las Actividades
Definir
las actividades del cronograma implica identificar y documentar el trabajo que
se planifica realizar. El proceso Definición de las Actividades identificará
los productos entregables al nivel más bajo de la estructura de desglose del
trabajo (EDT), que se denomina paquete de trabajo. Los paquetes de trabajo del
proyecto están planificados (descompuestos) en componentes más pequeños
denominados actividades del cronograma, para proporcionar una base con el fin
de estimar, establecer el cronograma, ejecutar, y supervisar y controlar el
trabajo del proyecto. La definición y planificación de las actividades del
cronograma están implícitas en este proceso, de tal modo que se cumplan los
objetivos del proyecto. 6
v Definición
de las Actividades: Entradas
1. Factores Ambientales de la Empresa
2. Activos de los Procesos de la Organización
3. Enunciado del Alcance del Proyecto
4. Estructura de Desglose del Trabajo
5. Diccionario de la EDT
6. Plan de Gestión del Proyecto
v Definición
de las Actividades: Herramientas y Técnicas
1. Descomposición
2. Plantillas
3. Planificación Gradual
4. Juicio de Expertos
5. Componente de Planificación
Cuando no
hubiera una definición suficiente del alcance del proyecto para descomponer una
rama de la EDT al nivel del paquete de trabajo, el último componente de esa
rama de la EDT puede ser utilizado para desarrollar un cronograma del proyecto
de alto nivel para ese componente. El equipo del proyecto selecciona y utiliza
estos componentes de planificación para planificar y programar el trabajo
futuro a diversos niveles superiores dentro de la EDT. Las actividades del
cronograma utilizadas para estos componentes de planificación pueden ser
actividades resumen que no resultan suficientes para respaldar de forma
detallada la estimación, el establecimiento del cronograma, la ejecución, la
supervisión o el control del trabajo del proyecto. Dos componentes de
planificación son:
6
• Cuenta
de Control
• Paquete
de Planificación.
v Definición
de las Actividades: Salidas
.1 Lista de Actividades
.2 Atributos de la Actividad
.3 Lista de Hitos
.4 Cambios Solicitados
6.2 Establecimiento de la Secuencia de las Actividades
El
establecimiento de la secuencia de las actividades implica identificar y
documentar las relaciones lógicas entre las actividades del cronograma. Las actividades
del cronograma pueden estar ordenadas de forma lógica con relaciones de
precedencia adecuadas, así como también adelantos y retrasos, para respaldar el
desarrollo posterior de un cronograma del proyecto realista y factible. El
establecimiento de la secuencia puede realizarse utilizando un software de
gestión de proyectos o técnicas manuales. Las técnicas manuales y automatizadas
también pueden combinarse.
v Establecimiento
de la Secuencia de las Actividades: Entradas
1. Enunciado del Alcance del Proyecto
2. Lista de Actividades
3. Atributos de la Actividad
4. Lista de Hitos
5. Solicitudes de Cambio Aprobadas
v Establecimiento
de la Secuencia de las Actividades: Herramientas y Técnicas
1. Método
de Diagramación por Precedencia (PDM)
El PDM es
un método para crear un diagrama de red del cronograma del proyecto que utiliza
casillas o rectángulos, denominados nodos, para representar actividades, que se
conectan con flechas que muestran las dependencias. La Figura 6-5 muestra un
diagrama de red simple del cronograma del proyecto dibujado utilizando el PDM.
Esta técnica también se denomina actividad en el nodo (AON), y es el método
utilizado por la mayoría de los paquetes de software de gestión de proyectos.
El PDM
incluye cuatro tipos de dependencias o relaciones de precedencia:
• Final
a Inicio. El inicio de la actividad sucesora depende de la finalización de
la actividad predecesora.
• Final
a Final. La finalización de la actividad sucesora depende de la
finalización de la actividad predecesora.
• Inicio
a Inicio. El inicio de la actividad sucesora depende del inicio de la
actividad predecesora.
• Inicio
a Fin. La finalización de la actividad sucesora depende del inicio de la
actividad predecesora.
2. Método
de Diagramación con Flechas (ADM)
El ADM es
un método para crear un diagrama de red del cronograma del proyecto que utiliza
flechas para representar las actividades, que se conectan en nodos para mostrar
sus dependencias. La Figura 6-6 muestra un diagrama de lógica de la red simple
dibujado utilizando el ADM. Esta técnica también se denomina actividad en la
flecha (AOA) y, aunque menos común que el PDM, todavía se utiliza para enseñar
teoría de la red del cronograma y en algunas áreas de aplicación.
3.
Plantillas de Red del Cronograma
Las
plantillas del diagrama de red del cronograma del proyecto estandarizadas
pueden utilizarse para acelerar la preparación de redes de actividades del
cronograma del proyecto. Éstas pueden incluir un proyecto completo o solamente
una parte de él.
4.
Determinación de Dependencias
Se
utilizan tres tipos de dependencias para definir la secuencia entre las
actividades.
• Dependencias
obligatorias. El equipo de dirección del proyecto determina qué
dependencias son obligatorias durante el proceso de establecimiento de la
secuencia de las actividades. Las dependencias obligatorias son aquellas
inherentes a la naturaleza del trabajo que se está realizando.
• Dependencias
discrecionales. El equipo de dirección del proyecto determina qué
dependencias son discrecionales durante el proceso de establecimiento de la
secuencia de las actividades.
• Dependencias
externas. El equipo de dirección del proyecto identifica las dependencias
externas durante el proceso de establecimiento de la secuencia de las
actividades. Las dependencias externas son las que implican una relación entre
las actividades del proyecto y las actividades que no pertenecen al proyecto.
5.
Aplicación de Adelantos y Retrasos
El equipo
de dirección del proyecto determina las dependencias que pueden requerir un
adelanto o un retraso para definir con exactitud la relación lógica. El uso de
adelantos y retrasos, y sus asunciones relacionadas están documentados.
Un
adelanto permite la aceleración de la actividad sucesora. Por ejemplo, el
equipo de redacción técnica puede comenzar a escribir el segundo borrador de un
documento grande (la actividad sucesora) quince días antes de terminar de
escribir el primer borrador completo (la actividad predecesora). Esto puede
lograrse mediante una relación final a inicio con un período de adelanto de
quince días.
v Establecimiento
de la Secuencia de las Actividades: Salidas
1. Diagramas de Red del Cronograma del Proyecto
2. Lista de Actividades (Actualizaciones)
3. Atributos de la Actividad (Actualizaciones)
4. Cambios Solicitados
6.3 Estimación de Recursos de las Actividades
La
estimación de recursos de las actividades del cronograma involucra determinar
cuáles son los recursos (personas, equipos, o material) y qué cantidad de cada
recurso se utilizará, y cuándo estará disponible cada recurso para realizar las
actividades del proyecto. El proceso Estimación de Recursos de las Actividades
se coordina estrechamente con el proceso Estimación de Costes (Sección 7.1).
Por ejemplo:
• El
equipo de un proyecto de construcción necesitará conocer los códigos de
edificación locales. Con frecuencia, este conocimiento está disponible a través
de los vendedores locales. Sin embargo, si la fuente de mano de obra local
carece de la experiencia necesaria para el uso de técnicas de construcción
inusuales o especializadas, el coste adicional de un consultor puede ser la
manera más efectiva de garantizar el conocimiento de los códigos de edificación
locales.
v Estimación
de Recursos de las Actividades: Entradas
1. Factores Ambientales de la Empresa
2. Activos de los Procesos de la Organización
3. Lista de Actividades
4. Atributos de la Actividad
5. Disponibilidad de Recursos
6. Plan de Gestión del Proyecto
v Estimación
de Recursos de las Actividades: Herramientas y Técnicas
1. Juicio de Expertos
2. Análisis de Alternativas
3. Datos de Estimación Publicados
4. Software de Gestión de Proyectos
5. Estimación Ascendente
v Estimación
de Recursos de las Actividades: Salidas
1. Requisitos de Recursos de las Actividades
2. Atributos de la Actividad (Actualizaciones)
3. Estructura de Desglose de Recursos
4. Calendario de Recursos (Actualizaciones).
5. Cambios Solicitados
6.4 Estimación de la Duración de las Actividades
El
proceso de estimar las duraciones de las actividades del cronograma utiliza
información sobre el alcance del trabajo de la actividad del cronograma, los
tipos de recursos necesarios, las cantidades de recursos estimadas y los
calendarios de recursos con su disponibilidad. Las entradas para las
estimaciones de la duración de las actividades del cronograma surgen de la
persona o grupo del equipo del proyecto que esté más familiarizado con la
naturaleza del contenido del trabajo de la actividad del cronograma específica.
La estimación de la duración se desarrolla de forma gradual, y el proceso
evalúa la calidad y disponibilidad de los datos de entrada. Por ejemplo, a
medida que se desarrollan la ingeniería del proyecto y el trabajo de diseño, se
dispone de datos más detallados y precisos, y la exactitud de las estimaciones
de la duración mejora. De esta manera, puede suponerse que la estimación de la
duración será cada vez más exacta y de mejor calidad. 6
El
proceso Estimación de la Duración de las Actividades requiere que se estime la
cantidad de esfuerzo de trabajo necesario para completar la actividad del
cronograma, que se estime la cantidad prevista de recursos a ser aplicados para
completar la actividad del cronograma y que se determine la cantidad de
períodos laborables necesarios para completar la actividad del cronograma. Se
documentan todos los datos y asunciones que respaldan la estimación de la
duración para cada estimación de duración de las actividades.
Estimar
la cantidad de períodos laborables necesarios para completar una actividad del
cronograma puede requerir la consideración del tiempo transcurrido como
requisito relacionado con un tipo de trabajo específico. La mayor parte del
software de gestión de proyectos para la elaboración de cronogramas tratará
esta situación mediante un calendario del proyecto y calendarios de recursos de
períodos laborables alternativos que, por lo general, se identifican por los
recursos que requieren períodos laborables específicos. Las actividades del cronograma
se realizarán de acuerdo con el calendario del proyecto, y las actividades del
cronograma a las cuales se asignan los recursos también se realizarán según los
calendarios de recursos correspondientes.
v Estimación
de la Duración de las Actividades: Entradas
1. Factores Ambientales de la Empresa
2. Activos de los Procesos de la Organización
3. Enunciado del Alcance del Proyecto
4. Lista de Actividades
5. Atributos de la Actividad
6. Requisitos de Recursos de las Actividades
7. Calendario de Recursos
8. Plan de Gestión del Proyecto
El
plan de gestión del proyecto contiene el registro de riesgos
• Registro de Riesgos. El
registro de riesgos contiene información sobre riesgos del proyecto
identificados que el equipo del proyecto tiene en cuenta al realizar
estimaciones sobre las duraciones de las actividades y al ajustar dichas
duraciones a los riesgos. El equipo del proyecto analiza la medida en que los
efectos de los riesgos se incluyen en la estimación de la duración de la línea
base para cada actividad del cronograma, especialmente aquellos riesgos con
calificaciones de alta probabilidad o de alto impacto.
• Estimaciones de Costes de las
Actividades Una vez realizadas, las estimaciones de costes de las
actividades del proyecto pueden desarrollarse con suficiente detalle como para
proporcionar las cantidades de recursos estimados para cada actividad del
cronograma en la lista de actividades del proyecto.
6