Capítulo 4 −
Gestión de la Integración del Proyecto
El enunciado del alcance del proyecto
preliminar se desarrolla a partir de la información suministrada por el
iniciador o el patrocinador. El equipo de dirección del proyecto durante el
proceso Definición del Alcance será el encargado de refinar el enunciado del
alcance del proyecto preliminar, para así obtener el enunciado del alcance del
proyecto. El contenido del enunciado del alcance del proyecto variará de
acuerdo con el área de aplicación y la complejidad del proyecto, y puede
incluir algunos o todos los componentes identificados con anterioridad. Durante
las fases posteriores de los proyectos de múltiples fases, el proceso
Desarrollar el Enunciado del Alcance del Proyecto Preliminar valida y refina,
si es necesario, el alcance del proyecto definido para esta fase.
Figura 4-4. Desarrollar el Enunciado del Alcance del
Proyecto Preliminar: Entradas, Herramientas y Técnicas, y Salidas
4
4.2.1
Desarrollar el Enunciado del Alcance del Proyecto Preliminar: Entradas
.1 Acta
de Constitución del Proyecto
Descrita
en la Sección 4.1.
.2
Enunciado del Trabajo del Proyecto
Descrito
en la Sección 4.1.1.2.
.3
Factores Ambientales de la Empresa
Descritos
en la Sección 4.1.1.3.
.4
Activos de los Procesos de la Organización
Descritos
en la Sección 4.1.1.4.
4.2.2
Desarrollar el Enunciado del Alcance del Proyecto Preliminar: Herramientas y
Técnicas
.1
Metodología de Dirección de Proyectos
La metodología de dirección de proyectos
define un proceso que facilita que un equipo de dirección del proyecto desarrolle
y controle los cambios en el enunciado del alcance del proyecto preliminar.
Sistema de
Información de la Gestión de Proyectos
El
equipo de dirección del proyecto usa el sistema de información de la gestión de
proyectos, un sistema automatizado, para respaldar la generación de un
enunciado del alcance del proyecto preliminar, facilitar la retroalimentación a
medida que el documento se perfecciona, controlar los cambios en el enunciado
del alcance del proyecto y publicar el documento aprobado.
.3 Juicio de
Expertos
El
juicio de expertos se aplica a todos los detalles técnicos y de dirección que
se incorporarán al enunciado del alcance del proyecto preliminar.
4.2.3
Desarrollar el Enunciado del Alcance del Proyecto Preliminar: Salidas
.1 Enunciado
del Alcance del Proyecto Preliminar
Descrito en la introducción a la Sección 4.2.
Desarrollar
el Plan de Gestión del Proyecto
El proceso
Desarrollar el Plan de Gestión del Proyecto incluye las acciones necesarias
para definir, integrar y coordinar todos los planes subsidiarios en un plan de
gestión del proyecto. El contenido del plan de gestión del proyecto variará de
acuerdo con el área de aplicación y la complejidad del proyecto. Este proceso
da como resultado un plan de gestión del proyecto que se actualiza y revisa a
través del proceso Control Integrado de Cambios. El plan de gestión del
proyecto define cómo se ejecuta, se supervisa y controla, y se cierra el
proyecto. El plan de gestión del proyecto documenta el conjunto de salidas de
los procesos de planificación del Grupo de Procesos de Planificación e incluye:
• Los
procesos de dirección de proyectos seleccionados por el equipo de dirección del
proyecto
• El
nivel de implementación de cada proceso seleccionado
• Las
descripciones de las herramientas y técnicas que se utilizarán para llevar a
cabo esos procesos.
• Cómo se
utilizarán los procesos seleccionados para dirigir el proyecto específico,
incluidas las dependencias y las interacciones entre esos procesos, y las
entradas y salidas esenciales.
• Cómo se
ejecutará el trabajo para alcanzar los objetivos del proyecto
• Cómo se
supervisarán y controlarán los cambios
• Cómo se
realizará la gestión de la configuración
• Cómo se
actualizará y usará la integridad de las líneas base para la medición del
rendimiento
• La
necesidad y las técnicas para la comunicación entre los interesados
• El
ciclo de vida del proyecto seleccionado y, para los proyectos de múltiples
fases, las fases del proyecto relacionadas
• Las
revisiones clave de dirección acerca del contenido, la extensión y la
oportunidad para facilitar la gestión de polémicas sin resolver y decisiones
pendientes.
El
plan de gestión del proyecto puede ser resumido o detallado, y puede constar de
uno o más planes subsidiarios y otros componentes. Cada uno de los planes
subsidiarios y componentes se detallan en la medida en que lo exija el proyecto
específico. Estos planes subsidiarios pueden incluir, entre otros:
• Plan de gestión del alcance del
proyecto (Sección 5.1.3.1)
• Plan de gestión del cronograma
(introducción del Capítulo 6)
• Plan de gestión de costes
(introducción del Capítulo 7)
• Plan de gestión de calidad (Sección
8.1.3.1).
• Plan de mejoras del proceso (Sección
8.1.3.4)
• Plan de gestión de personal (Sección
9.1.3.3).
• Plan de gestión de las
comunicaciones (Sección 10.1.3.1)
• Plan de gestión de riesgos (Sección
11.1.3.1)
• Plan de gestión de las adquisiciones
(Sección 12.1.3.1).
Estos
otros componentes incluyen, entre otros:
• Lista de hitos (Sección 6.1.3.3).
• Calendario de recursos (Sección
6.3.3.4).
• Línea base del cronograma (Sección
6.5.3.3).
• Línea base de coste (Sección
7.2.3.1).
• Línea base de calidad (Sección
8.1.3.5).
• Registro de Riesgos (Sección
11.2.3.1).
4.3.1
Desarrollar el Plan de Gestión del Proyecto: Entradas
.1
Enunciado del Alcance del Proyecto Preliminar
Descrito
en la Sección 4.2.
.2
Procesos de Dirección de Proyectos
Descritos en los Capítulos 5 a 12.
.3 Factores Ambientales de la Empresa
Descritos
en la Sección 4.1.1.3.
.4 Activos
de los Procesos de la Organización
Descritos en la Sección 4.1.1.4.
4.3.2
Desarrollar el Plan de Gestión del Proyecto: Herramientas y Técnicas
.1
Metodología de Dirección de Proyectos
La
metodología de dirección de proyectos define un proceso que contribuye a que un
equipo de dirección del proyecto desarrolle y controle los cambios en el plan
de gestión del proyecto.
.2
Sistema de Información de la Gestión de Proyectos
El equipo
de dirección del proyecto usa el sistema de información de la gestión de
proyectos, un sistema automatizado, para respaldar la generación del plan de
gestión del proyecto, facilitar los comentarios a medida que se desarrolla el
documento, controlar los cambios en el plan de gestión del proyecto y publicar
el documento aprobado.
• Sistema
de Gestión de la Configuración El sistema de gestión de la configuración es
un subsistema del sistema de información de la gestión de proyectos general. El
sistema incluye el proceso para presentar los cambios propuestos, realizar el
seguimiento de sistemas para la revisión y aprobación de los cambios
propuestos, definir los niveles de aprobación para autorizar los cambios y
proporcionar un método para validar los cambios aprobados. En la mayoría de las
áreas de aplicación, el sistema de gestión de la configuración incluye el
sistema de control de cambios. El sistema de gestión de la configuración es
también un conjunto de procedimientos formales documentados usados para implementar
la dirección y supervisión técnica y administrativa para:
♦
Identificar y documentar las características funcionales y físicas de un
producto o componente
♦
Controlar cualquier cambio en dichas características
♦
Registrar e informar cada cambio y su estado de implementación
♦ Dar
apoyo a la auditoría de los productos o componentes para verificar el
cumplimiento de los requisitos.
• Sistema
de Control de Cambios El sistema de control de cambios es un conjunto de
procedimientos formales documentados que definen cómo se controlan, se cambian
y se aprueban los productos entregables y la documentación del proyecto. El
sistema de control de cambios es un subsistema del sistema de gestión de la
configuración. Por ejemplo, para los sistemas de tecnología de la información,
un sistema de control de cambios puede incluir las especificaciones (textos,
código fuente, lenguaje de definición de datos, etc.) para cada componente del
software.
.3 Juicio
de Expertos
El juicio
de expertos se aplica para desarrollar los detalles técnicos y de dirección que
se incorporarán al plan de gestión del proyecto.
Desarrollar
el Plan de Gestión del Proyecto: Salidas
.1 Plan
de Gestión del Proyecto
Descrito
en la introducción a la Sección 4.3.
4.4
Dirigir y Gestionar la Ejecución del Proyecto
El
proceso Dirigir y Gestionar la Ejecución del Proyecto requiere que el director
del proyecto y el equipo del proyecto realicen varias acciones para ejecutar el
plan de gestión del proyecto para cumplir con el trabajo definido en el
enunciado del alcance del proyecto. Algunas de esas acciones son:
•
Realizar actividades para cumplir con los objetivos del proyecto.
•
Realizar esfuerzos e invertir fondos para cumplir con los objetivos del
proyecto
• Dotar
de personal, formar y dirigir a los miembros del equipo del proyecto asignados
al proyecto
• Obtener
presupuestos, licitaciones, ofertas o propuestas, según corresponda
•
Seleccionar vendedores eligiéndolos entre los posibles vendedores
• Obtener,
gestionar y utilizar recursos, incluidos los materiales, herramientas, equipos
e instalaciones
•
Implementar los métodos y normas planificados
• Crear,
controlar, verificar y validar los productos entregables del proyecto
•
Gestionar los riesgos e implementar actividades de respuesta al riesgo
• Dirigir
a los vendedores
• Adaptar
los cambios aprobados al alcance, planes y entorno del proyecto
•
Establecer y gestionar los canales de comunicación del proyecto, tanto externos
como internos al equipo del proyecto
• Recoger
datos sobre el proyecto e informar sobre el coste, el cronograma, el avance
técnico y de calidad, y la información de la situación para facilitar las
proyecciones
• Recoger
y documentar las lecciones aprendidas, e implementar las actividades de mejora
de los procesos aprobados.
El
director del proyecto, junto con el equipo de dirección del proyecto, dirige el
rendimiento de las actividades planificadas del proyecto y gestiona las
diversas interfaces técnicas y de la organización que existen dentro del
proyecto. El proceso Dirigir y Gestionar la Ejecución del Proyecto se encuentra
afectado más directamente por el área de aplicación del proyecto. Los productos
entregables se producen como salidas de los procesos realizados para cumplir
con el trabajo del proyecto planificado y programado en el plan de gestión del
proyecto. La información sobre el rendimiento del trabajo en cuanto al estado
de conclusión de los productos entregables, y sobre aquello que se ha
realizado, se recoge como parte de la ejecución del proyecto y se vierte dentro
del proceso de informar el rendimiento.
Dirigir
y Gestionar la Ejecución del Proyecto también requiere la implementación de:
• Acciones correctivas aprobadas que
harán que el rendimiento previsto del proyecto cumpla con el plan de gestión
del proyecto
• Acciones preventivas aprobadas para
reducir la probabilidad de posibles consecuencias negativas
• Solicitudes de reparación de
defectos aprobadas para corregir los defectos del producto detectados durante
el proceso de calidad.
Figura 4-6. Dirigir y Gestionar la Ejecución del
Proyecto: Entradas, Herramientas y Técnicas, y Salidas
4.4.1
Dirigir y Gestionar la Ejecución del Proyecto: Entradas
1 Plan de
Gestión del Proyecto
Descrito
en la introducción a la Sección 4.3.
2 Acciones
Correctivas Aprobadas
Las
acciones correctivas aprobadas son instrucciones documentadas y autorizadas
necesarias para que el rendimiento futuro esperado del proyecto cumpla con el
plan de gestión del proyecto.
3 Acciones
Preventivas Aprobadas
Las
acciones preventivas aprobadas son instrucciones documentadas y autorizadas que
reducen la probabilidad de que se produzcan consecuencias negativas
relacionadas con los riesgos del proyecto.
.4
Solicitudes de Cambio Aprobadas
Las
solicitudes de cambio aprobadas son los cambios documentados y autorizados para
ampliar o reducir el alcance del proyecto. Las solicitudes de cambio aprobadas
también pueden modificar políticas, planes de gestión del proyecto,
procedimientos, costes o presupuestos, o revisar cronogramas. Las solicitudes
de cambio aprobadas están programadas para su implementación por el equipo del
proyecto.
.5
Reparación de Defectos Aprobada
La
reparación de defectos aprobada es la solicitud documentada y autorizada de la
corrección en un producto de un defecto detectado durante la inspección de
calidad o el proceso de auditoría.
Reparación
de Defectos Validada
Notificación
de si los elementos reparados e inspeccionados nuevamente han sido aceptados o
rechazados.
.7
Procedimiento de Cierre Administrativo
El
procedimiento de cierre administrativo documenta todas las actividades,
interacciones, roles y responsabilidades relacionados necesarios para la
ejecución del procedimiento de cierre administrativo del proyecto.
4.4.2
Dirigir y Gestionar la Ejecución del Proyecto: Herramientas y Técnicas
.1
Metodología de Dirección de Proyectos
La
metodología de dirección de proyectos define un proceso que ayuda al equipo del
proyecto en la ejecución del plan de gestión del proyecto.
.2 Sistema de
Información de la Gestión de Proyectos
El
sistema de información de la gestión de proyectos es un sistema automatizado
usado por el equipo de dirección del proyecto para contribuir a la ejecución de
las actividades planificadas en el plan de gestión del proyecto.
4.4.3
Dirigir y Gestionar la Ejecución del Proyecto: Salidas
.1 Productos
Entregables
Un
producto entregable es cualquier producto, resultado o capacidad único y
verificable para prestar un servicio identificado en la documentación de planificación
de gestión del proyecto, y debe producirse y suministrarse para completar el
proyecto.
.2 Cambios
Solicitados
Los
cambios solicitados para ampliar o reducir el alcance del proyecto, para
modificar políticas o procedimientos, para modificar el coste o el presupuesto
del proyecto, o para revisar el cronograma del proyecto, a menudo son
identificados mientras se realiza el trabajo del proyecto. Las solicitudes de
cambio pueden hacerse directa o indirectamente, pueden iniciarse de forma
externa o interna y pueden tener carácter obligatorio u opcional, ya sea desde
el punto de vista legal o contractual.
.3
Solicitudes de Cambio Implementadas
Las
solicitudes de cambio aprobadas que han sido implementadas por el equipo de
dirección del proyecto durante la ejecución del proyecto.
.4 Acciones
Correctivas Implementadas
Las
acciones correctivas aprobadas que han sido implementadas por el equipo de
dirección del proyecto para que el rendimiento futuro esperado del proyecto
cumpla con el plan de gestión del proyecto.
5 Acciones
Preventivas Implementadas
Las
acciones preventivas aprobadas que han sido implementadas por el equipo de
dirección del proyecto para reducir las consecuencias de los riesgos del
proyecto.
.6
Reparación de Defectos Implementada
Durante
la ejecución del proyecto, el equipo de dirección del proyecto ha implementado
correcciones aprobadas a los defectos del producto.
.7
Información sobre el Rendimiento del Trabajo
Habitualmente,
y como parte de la ejecución del plan de gestión del proyecto, se recopila
información sobre el estado de las actividades del proyecto que se están
llevando a cabo para cumplir con el trabajo del proyecto. Esta información
incluye, entre otros:
• Avance del cronograma que muestra
información sobre el estado de situación
• Productos entregables que han sido
completados y aquellos que no han sido completados
• Actividades del cronograma que se
han iniciado y aquellas que se han finalizado
• Alcance del cumplimiento de los
estándares de calidad
• Costes autorizados e incurridos
• Estimaciones hasta la conclusión de
las actividades del cronograma que se han iniciado
• Porcentaje físicamente completado de
las actividades del cronograma en desarrollo
• Lecciones aprendidas documentadas
registradas en la base de conocimientos de lecciones aprendidas
• Detalle de la utilización de
recursos
4.5 Supervisar
y Controlar el Trabajo del Proyecto
El
proceso Supervisar y Controlar el Trabajo del Proyecto se realiza para
supervisar los procesos del proyecto relacionados con el inicio, la
planificación, la ejecución y el cierre. Se adoptan acciones correctivas o
preventivas para controlar el rendimiento del proyecto. La supervisión es un
aspecto de la dirección de proyectos que se realiza a lo largo de todo el
proyecto. La supervisión incluye la recogida, medición y difusión de
información sobre el rendimiento, y la evaluación de las mediciones y
tendencias para llevar a efecto las mejoras del proceso. Esta supervisión
continua le proporciona al equipo de dirección del proyecto una idea acerca del
estado del proyecto e identifica cualquier área que necesite más atención. El
proceso Supervisar y Controlar el Trabajo del Proyecto está relacionado con:
• Comparar el rendimiento real del
proyecto con el plan de gestión del proyecto
• Evaluar el rendimiento para
determinar si está indicado algún tipo de acción correctiva o preventiva, y
luego recomendar dichas acciones cuando sea necesario.
• Analizar, efectuar el seguimiento y
supervisar los riesgos del proyecto para asegurarse de que los riesgos se
identifican, se informa sobre su estado y se están ejecutando los planes de
respuesta al riesgo adecuados.
• Mantener una base de información
precisa y actualizada en lo que respecta al producto o productos del proyecto y
a su documentación relacionada, hasta la conclusión del proyecto.
• Proporcionar información para
respaldar el informe del estado de situación, la medición del avance y las
proyecciones.
• Suministrar proyecciones para
actualizar la información del coste actual y del cronograma actual.
• Supervisar la implementación de los
cambios aprobados cuando y a medida que éstos se produzcan.
Figura
4-7. Supervisar y Controlar el Trabajo del Proyecto: Entradas, Herramientas y
Técnicas, y Salidas
4.5.1
Supervisar y Controlar el Trabajo del Proyecto: Entradas
.1 Plan
de Gestión del Proyecto
Descrito
en la introducción a la Sección 4.3.
.2
Información sobre el Rendimiento del Trabajo
Descrita
en la Sección 4.4.3.7.
.3
Solicitudes de Cambio Rechazadas
Las
solicitudes de cambio rechazadas incluyen las solicitudes de cambio, su
documentación de apoyo y el estado de la revisión del cambio que muestra la
disposición de las solicitudes de cambio rechazadas.
4.5.2
Supervisar y Controlar el Trabajo del Proyecto: Herramientas y Técnicas
.1
Metodología de Dirección de Proyectos
La
metodología de dirección de proyectos define un proceso que ayuda al equipo de
dirección del proyecto en la supervisión y control del trabajo del proyecto que
se está realizando de acuerdo con el plan de gestión del proyecto.
.2
Sistema de Información de la Gestión de Proyectos
El equipo
de dirección del proyecto usa el sistema de información de la gestión de
proyectos (PMIS), un sistema automatizado, para supervisar y controlar la
ejecución de actividades planificadas y establecidas en el cronograma del plan
de gestión del proyecto.
.3
Técnica del Valor Ganado
La
técnica del valor ganado mide el rendimiento del proyecto a medida que avanza
desde la iniciación del proyecto hasta el cierre del proyecto. La metodología
de gestión del valor ganado también proporciona un medio para hacer una
proyección del rendimiento futuro sobre la base del rendimiento pasado.
.4 Juicio
de Expertos
El equipo de dirección del proyecto usa el juicio de expertos para
supervisar y controlar el trabajo del proyecto.
4.5.3
Supervisar y Controlar el Trabajo del
Proyecto: Salidas
.1
Acciones Correctivas Recomendadas
Las
acciones correctivas son recomendaciones documentadas necesarias para hacer que
el rendimiento futuro esperado del proyecto cumpla con el plan de gestión del
proyecto.
.2
Acciones Preventivas Recomendadas
Las
acciones preventivas son recomendaciones documentadas que reducen la
probabilidad de que se produzcan consecuencias negativas relacionadas con los
riesgos del proyecto.
.3
Proyecciones
Las
proyecciones incluyen estimaciones o predicciones de condiciones y eventos
futuros para el proyecto, basados en la información y el conocimiento
disponible en el momento de la proyección. Las proyecciones se actualizan y se
vuelven a emitir basándose en la información sobre el rendimiento del trabajo
que se proporciona a medida que se ejecuta el proyecto. Esta información se
refiere al rendimiento pasado del proyecto que podría afectar al proyecto en el
futuro; por ejemplo, la estimación a la conclusión y la estimación hasta la
conclusión.
.4
Reparación de Defectos Recomendada
Se
recomienda que algunos defectos, detectados durante la inspección de calidad y
el proceso de auditoría, sean corregidos.
.5
Cambios Solicitados
Descritos
en la Sección 4.4.3.2.
4.6
Control Integrado de Cambios
El
proceso Control Integrado de Cambios se realiza desde el inicio del proyecto
hasta su conclusión. El control de cambios es necesario porque los proyectos
raramente se desarrollan exactamente acorde con el plan de gestión del
proyecto. El plan de gestión del proyecto, el enunciado del alcance del
proyecto y otros productos entregables deben mantenerse actualizados mediante
la gestión cuidadosa y continua de los cambios, ya sea rechazándolos o
aprobándolos, de tal manera que los cambios aprobados se incorporen a una línea
base revisada. El proceso de Control Integrado de Cambios incluye las
siguientes actividades de gestión de cambios, con diferentes niveles de
detalle, basándose en el grado de terminación de la ejecución del proyecto.
•
Identificar que debe producirse un cambio o que ya se ha producido.
• Influir
sobre los factores que podrían sortear el control integrado de cambios, de
forma que solamente se implementen los cambios aprobados.
• Revisar
y aprobar los cambios solicitados.
•
Gestionar los cambios aprobados cuando y a medida que se produzcan, mediante la
regulación del flujo de cambios solicitados.
•
Mantener la integridad de las líneas base habilitando sólo los cambios
aprobados para su incorporación dentro de los productos o servicios del
proyecto, y manteniendo actualizada la documentación de configuración y
planificación relacionada.
• Revisar
y aprobar todas las acciones correctivas y preventivas recomendadas.
•
Controlar y actualizar los requisitos del alcance, coste, presupuesto,
cronograma y calidad basándose en los cambios aprobados, mediante la
coordinación de cambios durante todo el proyecto. Por ejemplo, un cambio
propuesto en el cronograma a menudo afectará a los costes, a los riesgos, a la
calidad y al personal.
•
Documentar el impacto total de los cambios solicitados.
• Validar
la reparación de defectos.
•
Controlar la calidad del proyecto según las normas, sobre la base de los
informes de calidad. Los cambios propuestos pueden requerir la revisión o inclusión
de nuevas estimaciones de costes, secuencias de la actividad del cronograma,
fechas del cronograma, requisitos de recursos y/o análisis de alternativas de
respuesta al riesgo. Estos cambios pueden requerir ajustes del plan de gestión
del proyecto, del enunciado del alcance del proyecto, o de otros productos
entregables del proyecto. El sistema de gestión de la configuración con control
de cambios proporciona un proceso estandarizado, efectivo y eficiente para
gestionar los cambios de forma centralizada dentro de un proyecto. La gestión
de la configuración con control de cambios incluye identificar, documentar y
controlar los cambios en la línea base. El nivel aplicado de control de cambios
depende del área de aplicación, de la complejidad del proyecto específico, de
los requisitos del contrato, y del contexto y el entorno en los que se realiza
el proyecto.
La
aplicación del sistema de gestión de la configuración en todo el proyecto,
incluidos los procesos de control de cambios, cumple tres objetivos
principales:
•
Establecer un método evolutivo para identificar y solicitar de forma
consistente cambios en las líneas base establecidas, y para evaluar el valor y
la efectividad de esos cambios.
•
Proporcionar oportunidades para validar y mejorar el proyecto de forma
continua, teniendo en cuenta el impacto de cada cambio.
•
Proporcionar el mecanismo para que el equipo de dirección del proyecto
comunique de forma sistemática todos los cambios a los interesados.
Algunas
de las actividades de gestión de la configuración incluidas en el proceso de
control integrado de cambios son:
• Identificación
de la Configuración. Suministrar la base a partir de la cual se define y
verifica la configuración de productos, se clasifican los productos y los
documentos, se gestionan los cambios y se mantiene la contabilidad.
• Contabilidad
del Estado de la Configuración. Capturar, almacenar y acceder a la
información de configuración necesaria para gestionar los productos y la información
del producto de forma efectiva.
• Verificación
y Auditoría de la Configuración. Establecer que se ha cumplido con el
rendimiento y los requisitos funcionales definidos en la documentación de la
configuración.
4
Todo
cambio solicitado documentado debe ser aceptado o rechazado por alguna
autoridad dentro del equipo de dirección del proyecto o una organización
externa que represente al iniciador, al patrocinador o al cliente. Muchas
veces, el proceso de control integrado de cambios incluye un comité de control
de cambios, responsable de aprobar y rechazar los cambios solicitados. Los
roles y las responsabilidades de estos comités se definen claramente dentro de
los procedimientos de control de la configuración y control de cambios, y se
acuerdan entre el patrocinador, el cliente y demás interesados. Muchas
organizaciones importantes prevén una estructura de comité de múltiples
niveles, dividiendo las responsabilidades entre los comités. Si el proyecto se
suministra por medio de un contrato, algunos cambios propuestos tendrán que ser
aprobados por el cliente.
Figura 4-8. Control Integrado de Cambios: Entradas,
Herramientas y Técnicas, y Salidas
4.6.1
Control Integrado de Cambios: Entradas
.1 Plan de
Gestión del Proyecto
Descrito
en la introducción a la Sección 4.3.
.2 Cambios
Solicitados
Descritos
en la Sección 4.4.3.2.
.3
Información sobre el Rendimiento del Trabajo
Descrita
en la Sección 4.4.3.7.
4 Acciones
Preventivas Recomendadas
Descritas
en la Sección 4.5.3.2.
.5 Acciones
Correctivas Recomendadas
Descritas
en la Sección 4.5.3.1.
.6
Reparación de Defectos Recomendada
Descrita
en la Sección 4.5.3.4.
.7 Productos
Entregables
Descritos
en la Sección 4.4.3.1.
4.6.2
Control Integrado de Cambios: Herramientas y Técnicas
.1
Metodología de Dirección de Proyectos
La
metodología de dirección de proyectos define un proceso que ayuda al equipo de
dirección del proyecto implemente el Control Integrado de Cambios para el
proyecto.
.2
Sistema de Información de la Gestión de Proyectos
El equipo
de dirección del proyecto usa el sistema de información de la gestión de
proyectos, un sistema automatizado, como ayuda para implementar un proceso de
Control Integrado de Cambios para el proyecto, facilitar la retroalimentación
para el proyecto y controlar los cambios a lo largo de todo el proyecto.
.3 Juicio
de Expertos
El equipo
de dirección del proyecto trabaja con interesados con juicio de expertos en el
comité de control de cambios, para controlar y aprobar todos los cambios
solicitados en cualquier aspecto del proyecto.
4.6.3
Control Integrado de Cambios: Salidas
.1
Solicitudes de Cambio Aprobadas
Descritas
en la Sección 4.4.1.4.
.2
Solicitudes de Cambio Rechazadas
Descritas
en la Sección 4.5.1.3.
.3 Plan
de Gestión del Proyecto (Actualizaciones)
Descrito
en la introducción a la Sección 4.3.
.4
Enunciado del Alcance del Proyecto (Actualizaciones)
Descrito
en la Sección 5.3.3.1.
.5
Acciones Correctivas Aprobadas
Descritas
en la Sección 4.4.1.2.
.6
Acciones Preventivas Aprobadas
Descritas
en la Sección 4.4.1.3.
.7
Reparación de Defectos Aprobada
Descrita
en la Sección 4.4.1.5.
.8
Reparación de Defectos Validada
Descrita
en la Sección 4.4.1.6.
.9
Productos Entregables
Descritos en la Sección 4.4.3.1 y aprobados
por el proceso Control Integrado de Cambios (Sección 4.6). 4
4.7
Cerrar Proyecto
El
proceso Cerrar Proyecto supone realizar la parte de cierre del proyecto del
plan de gestión del proyecto. En los proyectos de múltiples fases, el proceso
Cerrar Proyecto cierra la parte del alcance del proyecto y las actividades
relacionadas aplicables a una fase determinada. Este proceso incluye finalizar
todas las actividades completadas a lo largo de todos los Grupos de Procesos de
Dirección de Proyectos para cerrar formalmente el proyecto o una fase del
proyecto, y transferir el proyecto completado o cancelado según corresponda. El
proceso Cerrar Proyecto también establece los procedimientos para coordinar las
actividades requeridas para verificar y documentar los productos entregables
del proyecto, coordinar e interactuar para formalizar la aceptación de estos
productos entregables por parte del cliente o del patrocinador, e investigar y
documentar las razones por las cuales se realizaron ciertas acciones si un
proyecto se da por finalizado antes de completarlo. Se desarrollan dos
procedimientos para establecer las interacciones necesarias para realizar las
actividades de cierre a lo largo de todo el proyecto o de una fase del
proyecto:
• Procedimiento
de Cierre Administrativo. Este procedimiento describe en detalle todas las
actividades, interacciones, roles y responsabilidades relacionados con los
miembros del equipo del proyecto y de los demás interesados involucrados en la
ejecución del procedimiento de cierre administrativo del proyecto. Realizar el
proceso de cierre administrativo también incluye las actividades integradas
requeridas para recopilar los registros del proyecto, analizar el éxito o el
fracaso del proyecto, reunir las lecciones aprendidas y archivar la información
del proyecto, para su uso futuro por parte de la organización.
• Procedimiento
de Cierre del Contrato. Incluye todas las actividades e interacciones
requeridas para establecer y cerrar todo acuerdo contractual establecido para
el proyecto, y también para definir aquellas actividades relacionadas que
respaldan el cierre administrativo formal del proyecto. Este procedimiento
implica tanto la verificación del producto (todo el trabajo completado de forma
correcta y satisfactoria) como el cierre administrativo (actualización de
registros de contrato para reflejar los resultados finales y archivo de esa
información para su uso futuro). Los términos y condiciones del contrato
también pueden establecer especificaciones para el cierre del contrato, que
deben ser parte de este procedimiento. La finalización anticipada de un contrato
es un caso especial de cierre del contrato que podría suponer, por ejemplo, la
incapacidad para entregar el producto, una desviación de presupuesto o la falta
de los recursos requeridos. Este procedimiento es una entrada al proceso Cerrar
Contrato.
Figura 4-9. Cerrar Proyecto: Entradas,
Herramientas y Técnicas, y Salidas
•
Acciones y actividades para definir los requisitos de aprobación de los
interesados para los cambios y todos los niveles de productos entregables
•
Acciones y actividades necesarias para confirmar que el proyecto ha cumplido
con todos los requisitos del patrocinador, del cliente y de los demás
interesados, verificar que se han suministrado y aceptado todos los productos
entregables y validar que se ha cumplido con los criterios de conclusión y
salida.
•
Acciones y actividades necesarias para cumplir con los criterios de conclusión
o salida del proyecto.
.2
Procedimiento de Cierre del Contrato
Este
procedimiento se desarrolla para proporcionar una metodología paso a paso que aborde
los términos y condiciones de los contratos y todos los criterios de conclusión
o salida requeridos para el cierre del contrato. Comprende todas las
actividades y responsabilidades relacionadas de los miembros del equipo del
proyecto, de los clientes y de los demás interesados involucrados en el proceso
de cierre del contrato. Las acciones realizadas cierran formalmente todos los
contactos relacionados con el proyecto completado.
.3
Producto, Servicio o Resultado Final
La
aceptación formal y entrega del producto, servicio o resultado final que el
proyecto estaba autorizado a producir. La aceptación incluye la recepción de
una declaración formal en la que se establece que se ha cumplido con los
términos del contrato.
.4
Activos de los Procesos de la Organización (Actualizaciones)
El cierre
incluirá el desarrollo del índice y la ubicación de la documentación del
proyecto usando el sistema de gestión de la configuración (Sección 4.3).
• Documentación
de Aceptación Formal. Se ha recibido la confirmación formal por parte del
cliente o del patrocinador, estableciendo que se ha cumplido con los requisitos
y las especificaciones del cliente para el producto, servicio o resultado del
proyecto. Este documento indica formalmente que el cliente o patrocinador ha
aceptado oficialmente los productos entregables.
• Archivos
del Proyecto. Documentación que resulta de las actividades del proyecto;
por ejemplo, el plan de gestión del proyecto, el alcance, el coste, el
cronograma y las líneas base de calidad, los calendarios del proyecto, los
registros de riesgos, las acciones de respuesta los riesgos planificados y el
impacto del riesgo.
• Documentos
de Cierre del Proyecto. Los documentos de cierre del proyecto constituyen
la documentación formal que indica la conclusión del proyecto y la
transferencia de los productos entregables del proyecto completado a otros,
como por ejemplo, a un grupo de operaciones. Si el proyecto se da por
finalizado antes de su conclusión, la documentación formal indica la razón por
la cual se finalizó el proyecto, y formaliza los procedimientos para la
transferencia de los productos entregables finalizados y sin finalizar del
proyecto cancelado a otros.
• Información
Histórica. La información histórica y la información de las lecciones
aprendidas se transfieren a la base de conocimientos de lecciones aprendidas
para su uso en futuros proyectos.
CAPÍTULO 5
Gestión del Alcance del Proyecto
La
Gestión del Alcance del Proyecto incluye los procesos necesarios para
asegurarse que el proyecto incluya todo el trabajo requerido, y sólo el trabajo
requerido, para completar el proyecto satisfactoriamente5. La
gestión del alcance del proyecto se relaciona principalmente con la definición
y el control de lo que está y no está incluido en el proyecto. La Figura 5-1
muestra una descripción general de los procesos de Gestión del Alcance del
Proyecto y la Figura 5-2 muestra un diagrama de flujo de esos procesos y de sus
entradas, salidas y procesos de otras Áreas de Conocimiento relacionadas.
5.1
Planificación del Alcance:
crear un plan de gestión del alcance del proyecto que refleje cómo se definirá,
verificará y controlará el alcance del proyecto, y cómo se creará y definirá la
Estructura de Desglose del Trabajo (EDT).
5.2
Definición del Alcance:
desarrollar un enunciado del alcance del proyecto detallado como base para
futuras decisiones del proyecto.
5.3
Crear EDT: subdividir
los principales productos entregables del proyecto y el trabajo del proyecto en
componentes más pequeños y más fáciles de manejar.
5.4
Verificación del Alcance:
formalizar la aceptación de los productos entregables completados del proyecto.
5.5
Control del Alcance:
controlar los cambios en el alcance del proyecto.
Estos procesos interaccionan entre sí y también con los
procesos de las demás Áreas de Conocimiento. Cada proceso puede involucrar el
esfuerzo de una o más personas o grupos de personas, sobre la base de las
necesidades del proyecto. Cada proceso tiene lugar por lo menos una vez en cada
proyecto y se produce en una o más fases del proyecto, si el proyecto se
encuentra dividido en fases. A pesar de que los procesos aquí se presentan como
componentes discretos con interfaces bien definidas, en la práctica pueden
superponerse e interactuar en formas que no se detallan en esta guía. Las
interacciones entre procesos se tratan en detalle en el Capítulo 3. 5
En
el contexto del proyecto, la palabra alcance puede referirse a lo siguiente:
• Alcance del producto. Las
características y funciones que caracterizan a un producto, servicio o
resultado.
• Alcance del proyecto. El
trabajo que debe realizarse para entregar un producto, servicio o resultado con
las funciones y características especificadas.
Este
capítulo se centra en los procesos utilizados para gestionar el alcance del
proyecto. Estos procesos de gestión del alcance del proyecto, y sus
herramientas y técnicas relacionadas, varían por área de aplicación;
generalmente se definen como parte del ciclo de vida del proyecto (Sección 2.1)
y están documentados en el plan de gestión del alcance del proyecto. El
enunciado del alcance del proyecto detallado y aprobado, y su EDT y el
diccionario de la EDT relacionados, constituyen la línea base del alcance para
el proyecto.
Generalmente,
un proyecto da como resultado un único producto, pero ese producto puede tener
componentes subsidiarios, cada uno de ellos con su propio alcance del producto,
separado pero interdependiente. Por ejemplo, un nuevo sistema telefónico
generalmente incluirá cuatro componentes subsidiarios: hardware, software,
formación e implementación.
La
conclusión del alcance del proyecto se mide en comparación con el plan de
gestión del proyecto (Sección 4.3), el enunciado del alcance del proyecto, su
EDT y el diccionario de la EDT relacionados, pero la conclusión del alcance del
producto se mide en comparación con los requisitos del producto. Es necesario
que la gestión del alcance del proyecto esté bien integrada con los procesos de
las otras Áreas de Conocimiento, de modo que el trabajo del proyecto resulte en
la entrega del alcance del producto especificado.
Figura 5-1. Descripción General de la Gestión del Alcance
del Proyecto
Figura 5-2. Diagrama de Flujo de Procesos de
Gestión del Alcance del Proyecto
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