Planificacion del Alcance

5.1 Planificación del Alcance

La definición y la gestión del alcance del proyecto influyen sobre el éxito general del proyecto. Cada proyecto exige un delicado equilibrio entre las herramientas, las fuentes de datos, las metodologías, los procesos y los procedimientos, y otros factores, con el fin de asegurar que el esfuerzo dedicado a actividades para determinar el alcance sea acorde al tamaño, la complejidad y la importancia del proyecto.

v  Planificación del Alcance: Entradas

1. Factores Ambientales de la Empresa

Incluyen aspectos como la cultura de la organización, la infraestructura, las herramientas, los recursos humanos, las políticas relativas al personal y las condiciones del mercado que podrían afectar a la forma en que se gestiona el alcance del proyecto.

2.  Activos de los Procesos de la Organización

Son las políticas, los procedimientos y las guías formales e informales que podrían afectar a la forma en que se gestiona el alcance del proyecto.

3. Acta de Constitución del Proyecto

4. Enunciado del Alcance del Proyecto Preliminar

5. Plan de Gestión del Proyecto

v  Planificación del Alcance: Herramientas y Técnicas

1. Juicio de Expertos

Se usa para desarrollar el plan de gestión del alcance del proyecto.

2. Plantillas, Formularios, Normas

Las plantillas podrían incluir plantillas de estructura de desglose del trabajo, plantillas de plan de gestión del alcance y formularios de control de cambios en el alcance del proyecto.

v  Planificación del Alcance: Salidas

1. Plan de Gestión del Alcance del Proyecto

El plan de gestión del alcance del proyecto proporciona orientación sobre cómo el equipo de dirección del proyecto definirá, documentará, verificará, gestionará y controlará el alcance del proyecto.

5.2 Definición del Alcance

La preparación de un enunciado del alcance del proyecto detallado es crítica para el éxito del proyecto y se construye sobre la base de los principales productos entregables, asunciones y restricciones que se documentan durante la iniciación del proyecto en el enunciado del alcance del proyecto preliminar.

v  Definición del Alcance: Entradas

1. Activos de los Procesos de la Organización

2. Acta de Constitución del Proyecto

3. Enunciado del Alcance del Proyecto Preliminar

4. Plan de Gestión del Alcance del Proyecto

5. Solicitudes de Cambio Aprobadas

v  Definición del Alcance: Herramientas y Técnicas

1. Análisis del Producto

2. Identificación de Alternativas

3. Juicio de Expertos

4. Análisis de los Interesados

v  Definición del Alcance: Salidas

1. Enunciado del Alcance del Proyecto

• Objetivos del proyecto.

• Descripción del alcance del producto.

• Requisitos del proyecto.

• Límites del proyecto

• Productos entregables del proyecto.

• Criterios de aceptación del producto.

• Restricciones del proyecto

• Asunciones del proyecto.

• Organización inicial del proyecto.

• Riesgos iniciales definidos.

• Hitos del cronograma.

• Limitación de fondos.

• Estimación del coste.

• Requisitos de gestión de la configuración del proyecto.

• Especificaciones del proyecto.

• Requisitos de aprobación.

2. Cambios Solicitados

3. Plan de Gestión del Alcance del Proyecto (Actualizaciones)

5.3 Crear EDT

La EDT es una descomposición jerárquica, orientada al producto entregable, del trabajo que será ejecutado por el equipo del proyecto, para lograr los objetivos del proyecto y crear los productos entregables requeridos. La EDT organiza y define el alcance total del proyecto. La EDT subdivide el trabajo del proyecto en porciones de trabajo más pequeñas y fáciles de manejar, donde cada nivel descendente de la EDT representa una definición cada vez más detallada del trabajo del proyecto

v  Crear EDT: Entradas

1. Activos de los Procesos de la Organización

2. Enunciado del Alcance del Proyecto

3. Plan de Gestión del Alcance del Proyecto

4. Solicitudes de Cambio Aprobadas

v  Crear EDT: Herramientas y Técnicas

1. Plantillas de Estructura de Desglose del Trabajo

2. Descomposición

v  Crear EDT: Salidas

1. Enunciado del Alcance del Proyecto (Actualizaciones)

2. Estructura de Desglose del Trabajo

·         Estructura de Desglose de la Organización (OBS).

·         Lista de Materiales (BOM).

·         Estructura de Desglose del Riesgo (RBS).

·         Estructura de Desglose de Recursos (RBS).

3. Diccionario de la EDT

4. Línea Base del Alcance

5. Plan de Gestión del Alcance del Proyecto (Actualizaciones)

6. Cambios Solicitados

5.4 Verificación del Alcance

La verificación del alcance es el proceso de obtener la aceptación formal por parte de los interesados del alcance del proyecto completado y los productos entregables relacionados. Verificar el alcance del proyecto incluye revisar los productos entregables para asegurarse de que cada uno se complete satisfactoriamente. Si el proyecto se termina antes de lo previsto, el proceso de verificación del alcance del proyecto debería establecer y documentar el nivel y alcance de lo completado. La verificación del alcance se diferencia del control de calidad en que la verificación del alcance se relaciona principalmente con la aceptación de los productos entregables, mientras que el control de calidad se relaciona principalmente con cumplir los requisitos de calidad especificados para los productos entregables

v  Verificación del Alcance: Entradas

1. Enunciado del Alcance del Proyecto

2. Diccionario de la EDT

3. Plan de Gestión del Alcance del Proyecto

4. Productos Entregables

v  Verificación del Alcance: Herramientas y Técnicas

1. Inspección 5

v  Verificación del Alcance: Salidas

1. Productos Entregables Aceptados

2. Cambios Solicitados

3. Acciones Correctivas Recomendadas

5.5 Control del Alcance

El control del alcance del proyecto se encarga de influir sobre los factores que crean cambios en el alcance del proyecto y de controlar el impacto de dichos cambios. El control del alcance asegura que todos los cambios solicitados y las acciones correctivas recomendadas se procesen a través del proceso Control Integrado de Cambios del proyecto. El control del alcance del proyecto también se usa para gestionar los cambios reales cuando se producen, y está integrado con los demás procesos de control. Los cambios no controlados a menudo se denominan corrupción del alcance del proyecto. Los cambios son inevitables, con lo cual se impone algún tipo de proceso de control de cambios.

v  Control del Alcance: Entradas

1. Enunciado del Alcance del Proyecto

2. Estructura de Desglose del Trabajo

3. Diccionario de la EDT

4. Plan de Gestión del Alcance del Proyecto

5. Informes de Rendimiento

6. Solicitudes de Cambio Aprobadas

7. Información sobre el Rendimiento del Trabajo

v  Control del Alcance: Herramientas y Técnicas

1. Sistema de Control de Cambios

2. Análisis de Variación

3. Replanificación

4. Sistema de Gestión de la Configuración

v  Control del Alcance: Salidas

1. Enunciado del Alcance del Proyecto (Actualizaciones)

2. Estructura de Desglose del Trabajo (Actualizaciones)

3. Diccionario de la EDT (Actualizaciones)

4. Línea Base del Alcance (Actualizaciones)

5. Cambios Solicitados

6. Acciones Correctivas Recomendadas

7. Activos de los Procesos de la Organización (Actualizaciones)

8. Plan de Gestión del Proyecto (Actualizaciones)

CAPÍTULO 6

Gestión del Tiempo del Proyecto 6

La Gestión del Tiempo del Proyecto incluye los procesos necesarios para lograr la conclusión del proyecto a tiempo. La Figura 6-1 muestra una descripción general de los procesos de Gestión del Tiempo del Proyecto, y la Figura 6-2 muestra un diagrama de flujo de esos procesos y de sus entradas, salidas y procesos de otras Áreas de Conocimiento relacionadas. Los procesos de Gestión del Tiempo del Proyecto incluyen lo siguiente:

6.1 Definición de las Actividades: identifica las actividades específicas del cronograma que deben ser realizadas para producir los diferentes productos entregables del proyecto.

6.2 Establecimiento de la Secuencia de las Actividades: identifica y documenta las dependencias entre las actividades del cronograma.

6.3 Estimación de Recursos de las Actividades: estima el tipo y las cantidades de recursos necesarios para realizar cada actividad del cronograma.

6.4 Estimación de la Duración de las Actividades: estima la cantidad de períodos laborables que serán necesarios para completar cada actividad del cronograma.

6.5 Desarrollo del Cronograma: analiza las secuencias de las actividades, la duración de las actividades, los requisitos de recursos y las restricciones del cronograma para crear el cronograma del proyecto.

6.6 Control del Cronograma: controla los cambios del cronograma del proyecto.

Estos procesos interaccionan entre sí y también con los procesos de las demás Áreas de Conocimiento. Cada proceso puede implicar el esfuerzo de una o más personas o grupos de personas, dependiendo de las necesidades del proyecto. Cada proceso tiene lugar por lo menos una vez en cada proyecto y se produce en una o más fases del proyecto, si el proyecto se encuentra dividido en fases. A pesar de que los procesos aquí se presentan como componentes discretos con interfaces bien definidas, en la práctica pueden superponerse e interactuar en formas que no se detallan en esta guía. Las interacciones entre procesos se tratan en detalle en el Capítulo 3.

6

6.1 Definición de las Actividades

Definir las actividades del cronograma implica identificar y documentar el trabajo que se planifica realizar. El proceso Definición de las Actividades identificará los productos entregables al nivel más bajo de la estructura de desglose del trabajo (EDT), que se denomina paquete de trabajo. Los paquetes de trabajo del proyecto están planificados (descompuestos) en componentes más pequeños denominados actividades del cronograma, para proporcionar una base con el fin de estimar, establecer el cronograma, ejecutar, y supervisar y controlar el trabajo del proyecto. La definición y planificación de las actividades del cronograma están implícitas en este proceso, de tal modo que se cumplan los objetivos del proyecto. 6

v  Definición de las Actividades: Entradas

1. Factores Ambientales de la Empresa

2. Activos de los Procesos de la Organización

3. Enunciado del Alcance del Proyecto

4. Estructura de Desglose del Trabajo

5. Diccionario de la EDT

6. Plan de Gestión del Proyecto

v  Definición de las Actividades: Herramientas y Técnicas

1. Descomposición

2. Plantillas

3. Planificación Gradual

4. Juicio de Expertos

5. Componente de Planificación

Cuando no hubiera una definición suficiente del alcance del proyecto para descomponer una rama de la EDT al nivel del paquete de trabajo, el último componente de esa rama de la EDT puede ser utilizado para desarrollar un cronograma del proyecto de alto nivel para ese componente. El equipo del proyecto selecciona y utiliza estos componentes de planificación para planificar y programar el trabajo futuro a diversos niveles superiores dentro de la EDT. Las actividades del cronograma utilizadas para estos componentes de planificación pueden ser actividades resumen que no resultan suficientes para respaldar de forma detallada la estimación, el establecimiento del cronograma, la ejecución, la supervisión o el control del trabajo del proyecto. Dos componentes de planificación son:

6

• Cuenta de Control

• Paquete de Planificación.

v  Definición de las Actividades: Salidas

.1 Lista de Actividades

.2 Atributos de la Actividad

.3 Lista de Hitos

.4 Cambios Solicitados

6.2 Establecimiento de la Secuencia de las Actividades

El establecimiento de la secuencia de las actividades implica identificar y documentar las relaciones lógicas entre las actividades del cronograma. Las actividades del cronograma pueden estar ordenadas de forma lógica con relaciones de precedencia adecuadas, así como también adelantos y retrasos, para respaldar el desarrollo posterior de un cronograma del proyecto realista y factible. El establecimiento de la secuencia puede realizarse utilizando un software de gestión de proyectos o técnicas manuales. Las técnicas manuales y automatizadas también pueden combinarse.

v  Establecimiento de la Secuencia de las Actividades: Entradas

1. Enunciado del Alcance del Proyecto

2. Lista de Actividades

3. Atributos de la Actividad

4. Lista de Hitos

5. Solicitudes de Cambio Aprobadas

v  Establecimiento de la Secuencia de las Actividades: Herramientas y Técnicas

1. Método de Diagramación por Precedencia (PDM)

El PDM es un método para crear un diagrama de red del cronograma del proyecto que utiliza casillas o rectángulos, denominados nodos, para representar actividades, que se conectan con flechas que muestran las dependencias. La Figura 6-5 muestra un diagrama de red simple del cronograma del proyecto dibujado utilizando el PDM. Esta técnica también se denomina actividad en el nodo (AON), y es el método utilizado por la mayoría de los paquetes de software de gestión de proyectos.

El PDM incluye cuatro tipos de dependencias o relaciones de precedencia:

• Final a Inicio. El inicio de la actividad sucesora depende de la finalización de la actividad predecesora.

• Final a Final. La finalización de la actividad sucesora depende de la finalización de la actividad predecesora.

• Inicio a Inicio. El inicio de la actividad sucesora depende del inicio de la actividad predecesora.

• Inicio a Fin. La finalización de la actividad sucesora depende del inicio de la actividad predecesora.

2. Método de Diagramación con Flechas (ADM)

El ADM es un método para crear un diagrama de red del cronograma del proyecto que utiliza flechas para representar las actividades, que se conectan en nodos para mostrar sus dependencias. La Figura 6-6 muestra un diagrama de lógica de la red simple dibujado utilizando el ADM. Esta técnica también se denomina actividad en la flecha (AOA) y, aunque menos común que el PDM, todavía se utiliza para enseñar teoría de la red del cronograma y en algunas áreas de aplicación.

3. Plantillas de Red del Cronograma

Las plantillas del diagrama de red del cronograma del proyecto estandarizadas pueden utilizarse para acelerar la preparación de redes de actividades del cronograma del proyecto. Éstas pueden incluir un proyecto completo o solamente una parte de él.

4. Determinación de Dependencias

Se utilizan tres tipos de dependencias para definir la secuencia entre las actividades.

• Dependencias obligatorias. El equipo de dirección del proyecto determina qué dependencias son obligatorias durante el proceso de establecimiento de la secuencia de las actividades. Las dependencias obligatorias son aquellas inherentes a la naturaleza del trabajo que se está realizando.

• Dependencias discrecionales. El equipo de dirección del proyecto determina qué dependencias son discrecionales durante el proceso de establecimiento de la secuencia de las actividades.

• Dependencias externas. El equipo de dirección del proyecto identifica las dependencias externas durante el proceso de establecimiento de la secuencia de las actividades. Las dependencias externas son las que implican una relación entre las actividades del proyecto y las actividades que no pertenecen al proyecto.

5. Aplicación de Adelantos y Retrasos

El equipo de dirección del proyecto determina las dependencias que pueden requerir un adelanto o un retraso para definir con exactitud la relación lógica. El uso de adelantos y retrasos, y sus asunciones relacionadas están documentados.

Un adelanto permite la aceleración de la actividad sucesora. Por ejemplo, el equipo de redacción técnica puede comenzar a escribir el segundo borrador de un documento grande (la actividad sucesora) quince días antes de terminar de escribir el primer borrador completo (la actividad predecesora). Esto puede lograrse mediante una relación final a inicio con un período de adelanto de quince días.

v  Establecimiento de la Secuencia de las Actividades: Salidas

1. Diagramas de Red del Cronograma del Proyecto

2. Lista de Actividades (Actualizaciones)

3. Atributos de la Actividad (Actualizaciones)

4. Cambios Solicitados

6.3 Estimación de Recursos de las Actividades

La estimación de recursos de las actividades del cronograma involucra determinar cuáles son los recursos (personas, equipos, o material) y qué cantidad de cada recurso se utilizará, y cuándo estará disponible cada recurso para realizar las actividades del proyecto. El proceso Estimación de Recursos de las Actividades se coordina estrechamente con el proceso Estimación de Costes (Sección 7.1). Por ejemplo:

• El equipo de un proyecto de construcción necesitará conocer los códigos de edificación locales. Con frecuencia, este conocimiento está disponible a través de los vendedores locales. Sin embargo, si la fuente de mano de obra local carece de la experiencia necesaria para el uso de técnicas de construcción inusuales o especializadas, el coste adicional de un consultor puede ser la manera más efectiva de garantizar el conocimiento de los códigos de edificación locales.

v  Estimación de Recursos de las Actividades: Entradas

1. Factores Ambientales de la Empresa

2. Activos de los Procesos de la Organización

3. Lista de Actividades

4. Atributos de la Actividad

5. Disponibilidad de Recursos

6. Plan de Gestión del Proyecto

v  Estimación de Recursos de las Actividades: Herramientas y Técnicas

1. Juicio de Expertos

2. Análisis de Alternativas

3. Datos de Estimación Publicados

4. Software de Gestión de Proyectos

5. Estimación Ascendente

v  Estimación de Recursos de las Actividades: Salidas

1. Requisitos de Recursos de las Actividades

2. Atributos de la Actividad (Actualizaciones)

3. Estructura de Desglose de Recursos

4. Calendario de Recursos (Actualizaciones).

5. Cambios Solicitados

6.4 Estimación de la Duración de las Actividades

El proceso de estimar las duraciones de las actividades del cronograma utiliza información sobre el alcance del trabajo de la actividad del cronograma, los tipos de recursos necesarios, las cantidades de recursos estimadas y los calendarios de recursos con su disponibilidad. Las entradas para las estimaciones de la duración de las actividades del cronograma surgen de la persona o grupo del equipo del proyecto que esté más familiarizado con la naturaleza del contenido del trabajo de la actividad del cronograma específica. La estimación de la duración se desarrolla de forma gradual, y el proceso evalúa la calidad y disponibilidad de los datos de entrada. Por ejemplo, a medida que se desarrollan la ingeniería del proyecto y el trabajo de diseño, se dispone de datos más detallados y precisos, y la exactitud de las estimaciones de la duración mejora. De esta manera, puede suponerse que la estimación de la duración será cada vez más exacta y de mejor calidad. 6

El proceso Estimación de la Duración de las Actividades requiere que se estime la cantidad de esfuerzo de trabajo necesario para completar la actividad del cronograma, que se estime la cantidad prevista de recursos a ser aplicados para completar la actividad del cronograma y que se determine la cantidad de períodos laborables necesarios para completar la actividad del cronograma. Se documentan todos los datos y asunciones que respaldan la estimación de la duración para cada estimación de duración de las actividades.

Estimar la cantidad de períodos laborables necesarios para completar una actividad del cronograma puede requerir la consideración del tiempo transcurrido como requisito relacionado con un tipo de trabajo específico. La mayor parte del software de gestión de proyectos para la elaboración de cronogramas tratará esta situación mediante un calendario del proyecto y calendarios de recursos de períodos laborables alternativos que, por lo general, se identifican por los recursos que requieren períodos laborables específicos. Las actividades del cronograma se realizarán de acuerdo con el calendario del proyecto, y las actividades del cronograma a las cuales se asignan los recursos también se realizarán según los calendarios de recursos correspondientes.

v  Estimación de la Duración de las Actividades: Entradas

1. Factores Ambientales de la Empresa

2. Activos de los Procesos de la Organización

3. Enunciado del Alcance del Proyecto

4. Lista de Actividades

5. Atributos de la Actividad

6. Requisitos de Recursos de las Actividades

7. Calendario de Recursos

8. Plan de Gestión del Proyecto

El plan de gestión del proyecto contiene el registro de riesgos

• Registro de Riesgos. El registro de riesgos contiene información sobre riesgos del proyecto identificados que el equipo del proyecto tiene en cuenta al realizar estimaciones sobre las duraciones de las actividades y al ajustar dichas duraciones a los riesgos. El equipo del proyecto analiza la medida en que los efectos de los riesgos se incluyen en la estimación de la duración de la línea base para cada actividad del cronograma, especialmente aquellos riesgos con calificaciones de alta probabilidad o de alto impacto.

• Estimaciones de Costes de las Actividades Una vez realizadas, las estimaciones de costes de las actividades del proyecto pueden desarrollarse con suficiente detalle como para proporcionar las cantidades de recursos estimados para cada actividad del cronograma en la lista de actividades del proyecto.

6

5.1 Planificación del Alcance

La definición y la gestión del alcance del proyecto influyen sobre el éxito general del proyecto. Cada proyecto exige un delicado equilibrio entre las herramientas, las fuentes de datos, las metodologías, los procesos y los procedimientos, y otros factores, con el fin de asegurar que el esfuerzo dedicado a actividades para determinar el alcance sea acorde al tamaño, la complejidad y la importancia del proyecto.

v  Planificación del Alcance: Entradas

1. Factores Ambientales de la Empresa

Incluyen aspectos como la cultura de la organización, la infraestructura, las herramientas, los recursos humanos, las políticas relativas al personal y las condiciones del mercado que podrían afectar a la forma en que se gestiona el alcance del proyecto.

2.  Activos de los Procesos de la Organización

Son las políticas, los procedimientos y las guías formales e informales que podrían afectar a la forma en que se gestiona el alcance del proyecto.

3. Acta de Constitución del Proyecto

4. Enunciado del Alcance del Proyecto Preliminar

5. Plan de Gestión del Proyecto

v  Planificación del Alcance: Herramientas y Técnicas

1. Juicio de Expertos

Se usa para desarrollar el plan de gestión del alcance del proyecto.

2. Plantillas, Formularios, Normas

Las plantillas podrían incluir plantillas de estructura de desglose del trabajo, plantillas de plan de gestión del alcance y formularios de control de cambios en el alcance del proyecto.

v  Planificación del Alcance: Salidas

1. Plan de Gestión del Alcance del Proyecto

El plan de gestión del alcance del proyecto proporciona orientación sobre cómo el equipo de dirección del proyecto definirá, documentará, verificará, gestionará y controlará el alcance del proyecto.

5.2 Definición del Alcance

La preparación de un enunciado del alcance del proyecto detallado es crítica para el éxito del proyecto y se construye sobre la base de los principales productos entregables, asunciones y restricciones que se documentan durante la iniciación del proyecto en el enunciado del alcance del proyecto preliminar.

v  Definición del Alcance: Entradas

1. Activos de los Procesos de la Organización

2. Acta de Constitución del Proyecto

3. Enunciado del Alcance del Proyecto Preliminar

4. Plan de Gestión del Alcance del Proyecto

5. Solicitudes de Cambio Aprobadas

v  Definición del Alcance: Herramientas y Técnicas

1. Análisis del Producto

2. Identificación de Alternativas

3. Juicio de Expertos

4. Análisis de los Interesados

v  Definición del Alcance: Salidas

1. Enunciado del Alcance del Proyecto

• Objetivos del proyecto.

• Descripción del alcance del producto.

• Requisitos del proyecto.

• Límites del proyecto

• Productos entregables del proyecto.

• Criterios de aceptación del producto.

• Restricciones del proyecto

• Asunciones del proyecto.

• Organización inicial del proyecto.

• Riesgos iniciales definidos.

• Hitos del cronograma.

• Limitación de fondos.

• Estimación del coste.

• Requisitos de gestión de la configuración del proyecto.

• Especificaciones del proyecto.

• Requisitos de aprobación.

2. Cambios Solicitados

3. Plan de Gestión del Alcance del Proyecto (Actualizaciones)

5.3 Crear EDT

La EDT es una descomposición jerárquica, orientada al producto entregable, del trabajo que será ejecutado por el equipo del proyecto, para lograr los objetivos del proyecto y crear los productos entregables requeridos. La EDT organiza y define el alcance total del proyecto. La EDT subdivide el trabajo del proyecto en porciones de trabajo más pequeñas y fáciles de manejar, donde cada nivel descendente de la EDT representa una definición cada vez más detallada del trabajo del proyecto

v  Crear EDT: Entradas

1. Activos de los Procesos de la Organización

2. Enunciado del Alcance del Proyecto

3. Plan de Gestión del Alcance del Proyecto

4. Solicitudes de Cambio Aprobadas

v  Crear EDT: Herramientas y Técnicas

1. Plantillas de Estructura de Desglose del Trabajo

2. Descomposición

v  Crear EDT: Salidas

1. Enunciado del Alcance del Proyecto (Actualizaciones)

2. Estructura de Desglose del Trabajo

·         Estructura de Desglose de la Organización (OBS).

·         Lista de Materiales (BOM).

·         Estructura de Desglose del Riesgo (RBS).

·         Estructura de Desglose de Recursos (RBS).

3. Diccionario de la EDT

4. Línea Base del Alcance

5. Plan de Gestión del Alcance del Proyecto (Actualizaciones)

6. Cambios Solicitados

5.4 Verificación del Alcance

La verificación del alcance es el proceso de obtener la aceptación formal por parte de los interesados del alcance del proyecto completado y los productos entregables relacionados. Verificar el alcance del proyecto incluye revisar los productos entregables para asegurarse de que cada uno se complete satisfactoriamente. Si el proyecto se termina antes de lo previsto, el proceso de verificación del alcance del proyecto debería establecer y documentar el nivel y alcance de lo completado. La verificación del alcance se diferencia del control de calidad en que la verificación del alcance se relaciona principalmente con la aceptación de los productos entregables, mientras que el control de calidad se relaciona principalmente con cumplir los requisitos de calidad especificados para los productos entregables

v  Verificación del Alcance: Entradas

1. Enunciado del Alcance del Proyecto

2. Diccionario de la EDT

3. Plan de Gestión del Alcance del Proyecto

4. Productos Entregables

v  Verificación del Alcance: Herramientas y Técnicas

1. Inspección 5

v  Verificación del Alcance: Salidas

1. Productos Entregables Aceptados

2. Cambios Solicitados

3. Acciones Correctivas Recomendadas

5.5 Control del Alcance

El control del alcance del proyecto se encarga de influir sobre los factores que crean cambios en el alcance del proyecto y de controlar el impacto de dichos cambios. El control del alcance asegura que todos los cambios solicitados y las acciones correctivas recomendadas se procesen a través del proceso Control Integrado de Cambios del proyecto. El control del alcance del proyecto también se usa para gestionar los cambios reales cuando se producen, y está integrado con los demás procesos de control. Los cambios no controlados a menudo se denominan corrupción del alcance del proyecto. Los cambios son inevitables, con lo cual se impone algún tipo de proceso de control de cambios.

v  Control del Alcance: Entradas

1. Enunciado del Alcance del Proyecto

2. Estructura de Desglose del Trabajo

3. Diccionario de la EDT

4. Plan de Gestión del Alcance del Proyecto

5. Informes de Rendimiento

6. Solicitudes de Cambio Aprobadas

7. Información sobre el Rendimiento del Trabajo

v  Control del Alcance: Herramientas y Técnicas

1. Sistema de Control de Cambios

2. Análisis de Variación

3. Replanificación

4. Sistema de Gestión de la Configuración

v  Control del Alcance: Salidas

1. Enunciado del Alcance del Proyecto (Actualizaciones)

2. Estructura de Desglose del Trabajo (Actualizaciones)

3. Diccionario de la EDT (Actualizaciones)

4. Línea Base del Alcance (Actualizaciones)

5. Cambios Solicitados

6. Acciones Correctivas Recomendadas

7. Activos de los Procesos de la Organización (Actualizaciones)

8. Plan de Gestión del Proyecto (Actualizaciones)

CAPÍTULO 6

Gestión del Tiempo del Proyecto 6

La Gestión del Tiempo del Proyecto incluye los procesos necesarios para lograr la conclusión del proyecto a tiempo. La Figura 6-1 muestra una descripción general de los procesos de Gestión del Tiempo del Proyecto, y la Figura 6-2 muestra un diagrama de flujo de esos procesos y de sus entradas, salidas y procesos de otras Áreas de Conocimiento relacionadas. Los procesos de Gestión del Tiempo del Proyecto incluyen lo siguiente:

6.1 Definición de las Actividades: identifica las actividades específicas del cronograma que deben ser realizadas para producir los diferentes productos entregables del proyecto.

6.2 Establecimiento de la Secuencia de las Actividades: identifica y documenta las dependencias entre las actividades del cronograma.

6.3 Estimación de Recursos de las Actividades: estima el tipo y las cantidades de recursos necesarios para realizar cada actividad del cronograma.

6.4 Estimación de la Duración de las Actividades: estima la cantidad de períodos laborables que serán necesarios para completar cada actividad del cronograma.

6.5 Desarrollo del Cronograma: analiza las secuencias de las actividades, la duración de las actividades, los requisitos de recursos y las restricciones del cronograma para crear el cronograma del proyecto.

6.6 Control del Cronograma: controla los cambios del cronograma del proyecto.

Estos procesos interaccionan entre sí y también con los procesos de las demás Áreas de Conocimiento. Cada proceso puede implicar el esfuerzo de una o más personas o grupos de personas, dependiendo de las necesidades del proyecto. Cada proceso tiene lugar por lo menos una vez en cada proyecto y se produce en una o más fases del proyecto, si el proyecto se encuentra dividido en fases. A pesar de que los procesos aquí se presentan como componentes discretos con interfaces bien definidas, en la práctica pueden superponerse e interactuar en formas que no se detallan en esta guía. 

6

6.1 Definición de las Actividades

Definir las actividades del cronograma implica identificar y documentar el trabajo que se planifica realizar. El proceso Definición de las Actividades identificará los productos entregables al nivel más bajo de la estructura de desglose del trabajo (EDT), que se denomina paquete de trabajo. Los paquetes de trabajo del proyecto están planificados (descompuestos) en componentes más pequeños denominados actividades del cronograma, para proporcionar una base con el fin de estimar, establecer el cronograma, ejecutar, y supervisar y controlar el trabajo del proyecto. La definición y planificación de las actividades del cronograma están implícitas en este proceso, de tal modo que se cumplan los objetivos del proyecto. 6

v  Definición de las Actividades: Entradas

1. Factores Ambientales de la Empresa

2. Activos de los Procesos de la Organización

3. Enunciado del Alcance del Proyecto

4. Estructura de Desglose del Trabajo

5. Diccionario de la EDT

6. Plan de Gestión del Proyecto

v  Definición de las Actividades: Herramientas y Técnicas

1. Descomposición

2. Plantillas

3. Planificación Gradual

4. Juicio de Expertos

5. Componente de Planificación

Cuando no hubiera una definición suficiente del alcance del proyecto para descomponer una rama de la EDT al nivel del paquete de trabajo, el último componente de esa rama de la EDT puede ser utilizado para desarrollar un cronograma del proyecto de alto nivel para ese componente. El equipo del proyecto selecciona y utiliza estos componentes de planificación para planificar y programar el trabajo futuro a diversos niveles superiores dentro de la EDT. Las actividades del cronograma utilizadas para estos componentes de planificación pueden ser actividades resumen que no resultan suficientes para respaldar de forma detallada la estimación, el establecimiento del cronograma, la ejecución, la supervisión o el control del trabajo del proyecto. Dos componentes de planificación son:

6

• Cuenta de Control

• Paquete de Planificación.

v  Definición de las Actividades: Salidas

.1 Lista de Actividades

.2 Atributos de la Actividad

.3 Lista de Hitos

.4 Cambios Solicitados

6.2 Establecimiento de la Secuencia de las Actividades

El establecimiento de la secuencia de las actividades implica identificar y documentar las relaciones lógicas entre las actividades del cronograma. Las actividades del cronograma pueden estar ordenadas de forma lógica con relaciones de precedencia adecuadas, así como también adelantos y retrasos, para respaldar el desarrollo posterior de un cronograma del proyecto realista y factible. El establecimiento de la secuencia puede realizarse utilizando un software de gestión de proyectos o técnicas manuales. Las técnicas manuales y automatizadas también pueden combinarse.

v  Establecimiento de la Secuencia de las Actividades: Entradas

1. Enunciado del Alcance del Proyecto

2. Lista de Actividades

3. Atributos de la Actividad

4. Lista de Hitos

5. Solicitudes de Cambio Aprobadas

v  Establecimiento de la Secuencia de las Actividades: Herramientas y Técnicas

1. Método de Diagramación por Precedencia (PDM)

El PDM es un método para crear un diagrama de red del cronograma del proyecto que utiliza casillas o rectángulos, denominados nodos, para representar actividades, que se conectan con flechas que muestran las dependencias. La Figura 6-5 muestra un diagrama de red simple del cronograma del proyecto dibujado utilizando el PDM. Esta técnica también se denomina actividad en el nodo (AON), y es el método utilizado por la mayoría de los paquetes de software de gestión de proyectos.

El PDM incluye cuatro tipos de dependencias o relaciones de precedencia:

• Final a Inicio. El inicio de la actividad sucesora depende de la finalización de la actividad predecesora.

• Final a Final. La finalización de la actividad sucesora depende de la finalización de la actividad predecesora.

• Inicio a Inicio. El inicio de la actividad sucesora depende del inicio de la actividad predecesora.

• Inicio a Fin. La finalización de la actividad sucesora depende del inicio de la actividad predecesora.

2. Método de Diagramación con Flechas (ADM)

El ADM es un método para crear un diagrama de red del cronograma del proyecto que utiliza flechas para representar las actividades, que se conectan en nodos para mostrar sus dependencias. La Figura 6-6 muestra un diagrama de lógica de la red simple dibujado utilizando el ADM. Esta técnica también se denomina actividad en la flecha (AOA) y, aunque menos común que el PDM, todavía se utiliza para enseñar teoría de la red del cronograma y en algunas áreas de aplicación.

3. Plantillas de Red del Cronograma

Las plantillas del diagrama de red del cronograma del proyecto estandarizadas pueden utilizarse para acelerar la preparación de redes de actividades del cronograma del proyecto. Éstas pueden incluir un proyecto completo o solamente una parte de él.

4. Determinación de Dependencias

Se utilizan tres tipos de dependencias para definir la secuencia entre las actividades.

• Dependencias obligatorias. El equipo de dirección del proyecto determina qué dependencias son obligatorias durante el proceso de establecimiento de la secuencia de las actividades. Las dependencias obligatorias son aquellas inherentes a la naturaleza del trabajo que se está realizando.

• Dependencias discrecionales. El equipo de dirección del proyecto determina qué dependencias son discrecionales durante el proceso de establecimiento de la secuencia de las actividades.

• Dependencias externas. El equipo de dirección del proyecto identifica las dependencias externas durante el proceso de establecimiento de la secuencia de las actividades. Las dependencias externas son las que implican una relación entre las actividades del proyecto y las actividades que no pertenecen al proyecto.

5. Aplicación de Adelantos y Retrasos

El equipo de dirección del proyecto determina las dependencias que pueden requerir un adelanto o un retraso para definir con exactitud la relación lógica. El uso de adelantos y retrasos, y sus asunciones relacionadas están documentados.

Un adelanto permite la aceleración de la actividad sucesora. Por ejemplo, el equipo de redacción técnica puede comenzar a escribir el segundo borrador de un documento grande (la actividad sucesora) quince días antes de terminar de escribir el primer borrador completo (la actividad predecesora). Esto puede lograrse mediante una relación final a inicio con un período de adelanto de quince días.

v  Establecimiento de la Secuencia de las Actividades: Salidas

1. Diagramas de Red del Cronograma del Proyecto

2. Lista de Actividades (Actualizaciones)

3. Atributos de la Actividad (Actualizaciones)

4. Cambios Solicitados

6.3 Estimación de Recursos de las Actividades

La estimación de recursos de las actividades del cronograma involucra determinar cuáles son los recursos (personas, equipos, o material) y qué cantidad de cada recurso se utilizará, y cuándo estará disponible cada recurso para realizar las actividades del proyecto. El proceso Estimación de Recursos de las Actividades se coordina estrechamente con el proceso Estimación de Costes (Sección 7.1). Por ejemplo:

• El equipo de un proyecto de construcción necesitará conocer los códigos de edificación locales. Con frecuencia, este conocimiento está disponible a través de los vendedores locales. Sin embargo, si la fuente de mano de obra local carece de la experiencia necesaria para el uso de técnicas de construcción inusuales o especializadas, el coste adicional de un consultor puede ser la manera más efectiva de garantizar el conocimiento de los códigos de edificación locales.

v  Estimación de Recursos de las Actividades: Entradas

1. Factores Ambientales de la Empresa

2. Activos de los Procesos de la Organización

3. Lista de Actividades

4. Atributos de la Actividad

5. Disponibilidad de Recursos

6. Plan de Gestión del Proyecto

v  Estimación de Recursos de las Actividades: Herramientas y Técnicas

1. Juicio de Expertos

2. Análisis de Alternativas

3. Datos de Estimación Publicados

4. Software de Gestión de Proyectos

5. Estimación Ascendente

v  Estimación de Recursos de las Actividades: Salidas

1. Requisitos de Recursos de las Actividades

2. Atributos de la Actividad (Actualizaciones)

3. Estructura de Desglose de Recursos

4. Calendario de Recursos (Actualizaciones).

5. Cambios Solicitados

6.4 Estimación de la Duración de las Actividades

El proceso de estimar las duraciones de las actividades del cronograma utiliza información sobre el alcance del trabajo de la actividad del cronograma, los tipos de recursos necesarios, las cantidades de recursos estimadas y los calendarios de recursos con su disponibilidad. Las entradas para las estimaciones de la duración de las actividades del cronograma surgen de la persona o grupo del equipo del proyecto que esté más familiarizado con la naturaleza del contenido del trabajo de la actividad del cronograma específica. La estimación de la duración se desarrolla de forma gradual, y el proceso evalúa la calidad y disponibilidad de los datos de entrada. Por ejemplo, a medida que se desarrollan la ingeniería del proyecto y el trabajo de diseño, se dispone de datos más detallados y precisos, y la exactitud de las estimaciones de la duración mejora. De esta manera, puede suponerse que la estimación de la duración será cada vez más exacta y de mejor calidad. 6

El proceso Estimación de la Duración de las Actividades requiere que se estime la cantidad de esfuerzo de trabajo necesario para completar la actividad del cronograma, que se estime la cantidad prevista de recursos a ser aplicados para completar la actividad del cronograma y que se determine la cantidad de períodos laborables necesarios para completar la actividad del cronograma. Se documentan todos los datos y asunciones que respaldan la estimación de la duración para cada estimación de duración de las actividades.

Estimar la cantidad de períodos laborables necesarios para completar una actividad del cronograma puede requerir la consideración del tiempo transcurrido como requisito relacionado con un tipo de trabajo específico. La mayor parte del software de gestión de proyectos para la elaboración de cronogramas tratará esta situación mediante un calendario del proyecto y calendarios de recursos de períodos laborables alternativos que, por lo general, se identifican por los recursos que requieren períodos laborables específicos. Las actividades del cronograma se realizarán de acuerdo con el calendario del proyecto, y las actividades del cronograma a las cuales se asignan los recursos también se realizarán según los calendarios de recursos correspondientes.

v  Estimación de la Duración de las Actividades: Entradas

1. Factores Ambientales de la Empresa

2. Activos de los Procesos de la Organización

3. Enunciado del Alcance del Proyecto

4. Lista de Actividades

5. Atributos de la Actividad

6. Requisitos de Recursos de las Actividades

7. Calendario de Recursos

8. Plan de Gestión del Proyecto

El plan de gestión del proyecto contiene el registro de riesgos

• Registro de Riesgos. El registro de riesgos contiene información sobre riesgos del proyecto identificados que el equipo del proyecto tiene en cuenta al realizar estimaciones sobre las duraciones de las actividades y al ajustar dichas duraciones a los riesgos. El equipo del proyecto analiza la medida en que los efectos de los riesgos se incluyen en la estimación de la duración de la línea base para cada actividad del cronograma, especialmente aquellos riesgos con calificaciones de alta probabilidad o de alto impacto.

• Estimaciones de Costes de las Actividades Una vez realizadas, las estimaciones de costes de las actividades del proyecto pueden desarrollarse con suficiente detalle como para proporcionar las cantidades de recursos estimados para cada actividad del cronograma en la lista de actividades del proyecto.

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