Organigramas

ORGANIGRAMAS

Existen diversos formatos para documentar los roles y las responsabilidades de los miembros del equipo. La mayoría de los formatos corresponde a uno de estos tres tipos:

1.-Jerárquico

2.- Basados en una matriz

3.-Orientado al texto.

DIAGRAMA JERARQUICO

.Se puede usar la estructura de organigrama tradicional para mostrar los cargos y las relaciones en un formato gráfico descendente.

Las estructuras de desglose del trabajo (EDT), que están diseñadas principalmente para mostrar cómo los productos entregables del proyecto se subdividen en paquetes de trabajo, se convierten en una forma de mostrar áreas de responsabilidad de alto nivel.

DIAGRAMAS BASADOS EN UNA MATRIZ

Una matriz de asignación de responsabilidades (RAM) se usa para ilustrar las conexiones entre el trabajo que debe realizarse y los miembros del equipo del proyecto. En proyectos más grandes, las matrices RAM se pueden desarrollar en distintos niveles.

FORMATOS ORIENTADOS AL TEXTO

Las responsabilidades de los miembros del equipo que requieran descripciones detalladas pueden especificarse en formatos orientados al texto. Generalmente en forma de resumen, los documentos proporcionan información como, por ejemplo, responsabilidades, autoridad, competencias y calificaciones. Los documentos se conocen por varios nombres, entre ellos descripciones de cargos y formularios de rol-responsabilidad-autoridad. Estas descripciones y estos formularios constituyen excelentes plantillas para proyectos futuros, especialmente cuando la información se actualiza en todo el proyecto actual aplicando las lecciones aprendidas.

Planificación de los Recursos Humanos: Salidas

Roles y Responsabilidades

Rol. La denominación que describe la parte de un proyecto de la cual una personal es responsable.

Autoridad. El derecho a aplicar los recursos del proyecto, tomar decisiones y firmar aprobaciones.

Responsabilidad. El trabajo que se espera que realice un miembro del equipo del proyecto para completar las actividades del proyecto.

Competencia. La habilidad y la capacidad necesarias para completar las actividades del proyecto. Si los miembros del equipo del proyecto no poseen las competencias necesarias, el rendimiento puede verse amenazado.

Organigramas del Proyecto

Un organigrama del proyecto es una representación gráfica de los miembros del equipo del proyecto y sus relaciones de informe. Puede ser formal o informal, muy detallado o ampliamente esbozado, dependiendo de las necesidades del proyecto.

Plan de Gestión de Personal

El plan de gestión de personal, un subgrupo del plan de gestión del proyecto, describe cuándo y cómo se cumplirán los requisitos de recursos humanos. El plan de gestión de personal puede ser formal o informal, muy detallado o ampliamente esbozado, dependiendo de las necesidades del proyecto.  

Adquisición de personal.

Al planificar la adquisición de miembros del equipo del proyecto surgen varias preguntas. Por ejemplo, ¿los recursos humanos provendrán de la organización misma o de fuentes externas contratadas? ¿Los miembros del equipo deberán trabajar en un lugar centralizado o podrán trabajar desde lugares distantes? ¿Cuáles son los costes asociados con cada nivel de experiencia necesario para el proyecto? ¿Cuánta asistencia puede proporcionar el departamento de recursos humanos de la organización al equipo de dirección del proyecto?.

Horarios.

El plan de gestión de personal describe los plazos necesarios para los miembros del equipo del proyecto, ya sea de forma individual o colectiva, así como también cuándo deberían iniciarse las actividades de adquisición, tales como el reclutamiento.

Criterios de liberación.

 Determinar el método y la oportunidad para eximir a los miembros del equipo beneficia tanto al proyecto como a los miembros del equipo. Cuando los miembros del equipo son liberados de un proyecto en el momento óptimo, pueden eliminarse los pagos a las personas que finalizaron sus responsabilidades y reducirse los costes.

Necesidades de formación.

 Si se espera que los miembros del equipo que se asignarán no tendrán las competencias necesarias, puede desarrollarse un plan de formación como parte del proyecto.

Reconocimiento y recompensas.

 Criterios claros respecto a las recompensas y un sistema planificado para su uso fomentarán y reforzarán los comportamientos deseados. Para ser efectivos, el reconocimiento y las recompensas deben basarse en las actividades y en el rendimiento a cargo de una persona.

Cumplimiento.

 El plan de gestión de personal puede incluir estrategias para cumplir con las regulaciones gubernamentales aplicables, los contratos con los sindicatos y las demás políticas de recursos humanos establecidas.

 Seguridad.

 Las políticas y los procedimientos que protegen a los miembros del equipo de los peligros relacionados con la seguridad pueden incluirse en el plan de gestión de personal así como también en el de registro de riesgos.

Adquirir el Equipo del Proyecto

Adquirir el Equipo del Proyecto es el proceso de obtener los recursos humanos necesarios para completar el proyecto. El equipo de dirección del proyecto puede o no tener control sobre los miembros del equipo seleccionados para el proyecto.

Factores Ambientales de la Empresa

Los miembros del equipo del proyecto se obtienen de todas las fuentes disponibles, tanto internas como externas. Cuando el equipo de dirección del proyecto puede influir o dirigir las asignaciones de personal, las características que se deben tener en cuenta incluyen:

• Disponibilidad. ¿Quiénes están disponibles y cuándo?

• Capacidad. ¿Qué competencias poseen las personas?

• Experiencia. ¿Las personas han realizado trabajos similares o relacionados? ¿Los han realizado bien?

• Intereses. ¿Las personas están interesadas en trabajar en este proyecto?

• Coste. ¿Cuánto se le pagará a cada miembro del equipo, en especial si son contratados de fuera de la organización?

Adquirir el Equipo del Proyecto: Herramientas y Técnicas

Asignación Previa

En algunos casos, los miembros del equipo del proyecto se conocen de antemano; es decir, han sido asignados previamente

Negociación

En muchos proyectos, las asignaciones de personal se negocian. Por ejemplo, el equipo de dirección del proyecto puede necesitar negociar con:

• Gerentes funcionales para asegurar que el proyecto reciba personal con las competencias apropiadas dentro del plazo necesario y que los miembros del equipo del proyecto podrán trabajar en el proyecto hasta completar sus responsabilidades

• Otros equipos de dirección del proyecto dentro de la organización ejecutante para asignar adecuadamente recursos escasos o especializados.

Adquisición

Cuando la organización ejecutante carece del personal interno necesario para concluir el proyecto, los servicios requeridos pueden adquirirse de fuentes externas. Esto puede implicar contratar consultores individuales o subcontratar trabajo a otra organización.

Equipos Virtuales

El uso de equipos virtuales crea nuevas posibilidades a la hora de adquirir los miembros del equipo del proyecto. Los equipos virtuales pueden definirse como grupos de personas con un objetivo común, que cumplen con sus roles pasando poco o nada de tiempo en reuniones cara a cara. La disponibilidad de comunicación electrónica, como por ejemplo correo electrónico y videoconferencia, ha hecho viable la existencia de dichos equipos.

ADQUIRIR EL EQUIPO DEL PROYECTO: SALIDAS

Asignaciones del Personal del Proyecto

Se considera que el proyecto está dotado de personal cuando se han asignado las personas apropiadas para trabajar en él. La documentación puede incluir un directorio del equipo del proyecto, memorandos a los miembros del equipo y que los nombres se incluyan en otras partes del plan de gestión del proyecto, tales como los organigramas y cronogramas del proyecto.

Disponibilidad de Recursos

La disponibilidad de recursos documenta los períodos de tiempo que cada miembro del equipo del proyecto puede trabajar en el proyecto.

Plan de Gestión de Personal (Actualizaciones)

A medida que determinadas personas cumplen con los roles y las responsabilidades del proyecto, es posible que sea necesario realizar cambios en el plan de gestión de persona.

DESARROLLAR EL EQUIPO DEL PROYECTO

Desarrollar el Equipo del Proyecto mejora las competencias e interacciones de los miembros del equipo a fin de mejorar el rendimiento del proyecto. Los objetivos incluyen:

• Mejorar las habilidades de los miembros del equipo a fin de aumentar su capacidad de completar las actividades del proyecto

• Mejorar los sentimientos de confianza y cohesión entre los miembros del equipo a fin de incrementar la productividad a través de un mayor trabajo en equipo

Desarrollar el Equipo del Proyecto: Entradas

Asignaciones del Personal del Proyecto

El desarrollo del equipo comienza con una lista de los miembros del equipo del proyecto.

Plan de Gestión de Personal

El plan de gestión de personal identifica las estrategias y los planes de formación para desarrollar el equipo del proyecto.

Disponibilidad de Recursos

La información de disponibilidad de recursos  identifica cuándo los miembros del equipo del proyecto pueden participar en las actividades de desarrollo del equipo.

DESARROLLAR EL EQUIPO DEL PROYECTO: HERRAMIENTAS Y TÉCNICAS

Habilidades de Dirección General

Las habilidades interpersonales, a veces conocidas como “habilidades blandas”, son de especial importancia para el desarrollo del equipo. Al comprender los sentimientos de los miembros del equipo del proyecto, prever sus acciones, reconocer sus inquietudes y hacer un seguimiento de sus polémicas, el equipo de dirección del proyecto puede reducir en gran medida los problemas y aumentar la cooperación.

Formación

La formación incluye todas las actividades diseñadas para mejorar las competencias de los miembros del equipo del proyecto. La formación puede ser formal o informal. Algunos ejemplos de métodos de formación incluyen la formación en aulas, por Internet, basada en ordenadores, en el lugar de trabajo a cargo de otro miembro del equipo del proyecto, tutoría y entrenamiento.

Actividades de Desarrollo de Equipos

Las actividades de desarrollo de equipos pueden variar desde un punto del orden del día de cinco minutos en una reunión de revisión del estado de la situación hasta una experiencia fuera del lugar de trabajo, facilitada profesionalmente, y diseñada para mejorar las relaciones interpersonales.

Reglas Básicas

Las reglas básicas establecen expectativas claras acerca del comportamiento aceptable por parte de los miembros del equipo del proyecto. El compromiso con pautas claras desde las fases tempranas reduce los malos entendidos y aumenta la productividad.

Reubicación

La reubicación implica colocar a muchos o a todos los miembros del equipo del proyecto más activos en el mismo lugar físico para mejorar su capacidad de actuar como equipo. La reubicación puede ser temporal, como por ejemplo en ocasiones estratégicamente importantes durante el proyecto, o a lo largo de todo el proyecto.

Reconocimiento y Recompensas

Parte del proceso de desarrollo del equipo implica reconocer y recompensar el comportamiento deseable. Los planes originales relativos a las formas de recompensar a las personas se desarrollan durante la Planificación de los Recursos Humanos.

Desarrollar  el Equipo del Proyecto: Salidas

.1 Evaluación del Rendimiento del Equipo

A medida que se implementan esfuerzos de desarrollo, como por ejemplo la formación, el desarrollo de equipos y la reubicación, el equipo de dirección del proyecto realiza evaluaciones informales o formales de la efectividad del equipo del proyecto.

La evaluación de la efectividad de un equipo puede incluir indicadores tales como:

• Mejoras en las habilidades que permiten a una persona realizar las actividades asignadas de forma más efectiva

• Mejoras en las competencias y los sentimientos que ayudan al equipo a mejorar su rendimiento como grupo

• Menor índice de rotación del personal.

GESTIONAR EL EQUIPO DEL PROYECTO

Gestionar el Equipo del Proyecto implica hacer un seguimiento del rendimiento de los miembros del equipo, proporcionar retroalimentación, resolver polémicas y coordinar cambios a fin de mejorar el rendimiento del proyecto.

Activos de los Procesos de la Organización

El equipo de dirección del proyecto debe utilizar las políticas, los procedimientos y los sistemas de recompensa de los empleados de una organización durante el transcurso de un proyecto

Asignaciones del Personal del Proyecto

Las asignaciones del personal del proyecto  proporcionan una lista de los miembros del equipo del proyecto que debe ser evaluada durante este proceso de seguimiento y control.

 Roles y Responsabilidades

Una lista de los roles y las responsabilidades del personal se utiliza para supervisar y evaluar el rendimiento

Organigramas del Proyecto

Los organigramas del proyecto proporcionan una imagen de las relaciones de informe entre los miembros del equipo del proyecto

.5 Plan de Gestión de Personal

El plan de gestión de personal detalla los períodos durante los cuales se espera que los miembros del equipo trabajen en el proyecto, junto con información como planes de formación, requisitos de certificación y polémicas de cumplimiento

Evaluación del Rendimiento del Equipo

El equipo de dirección del proyecto realiza evaluaciones formales o informales constantes del rendimiento del equipo del proyecto

Información sobre el Rendimiento del Trabajo

Como parte del proceso Dirigir y Gestionar la Ejecución del Proyecto (Sección 4.4), el equipo de dirección del proyecto observa directamente el rendimiento de los miembros del equipo a medida que éstos trabajan.

Informes de Rendimiento

Los informes de rendimiento proporcionan documentación acerca del rendimiento en comparación con el plan de gestión del proyecto.

Gestionar el Equipo del Proyecto: Herramientas y Técnicas

Observación y Conversación

La observación y la conversación se usan para mantenerse en contacto con el trabajo y las actitudes de los miembros del equipo del proyecto

Evaluaciones del Rendimiento del Proyecto

La necesidad de realizar evaluaciones formales o informales del rendimiento del proyecto depende de la duración del proyecto, de la complejidad del proyecto, de la política de la organización, de los requisitos de los contratos de trabajo, y de la cantidad y calidad de la comunicación regular

Gestión de Conflictos

Una gestión de conflictos exitosa tiene como resultado una mayor productividad y relaciones laborales positivas. Fuentes de conflicto incluyen recursos escasos, prioridades del cronograma y estilos de trabajo personales

Registro de Polémicas

A medida que surgen polémicas durante el transcurso de la gestión del equipo del proyecto, un registro escrito puede documentar quiénes son las personas responsables de resolver polémicas específicas antes de una fecha objetivo.

Gestionar el Equipo del Proyecto: Salidas

Cambios Solicitados

Los cambios de personal, ya sean por elección o provocados por eventos incontrolables, pueden afectar al resto del plan del proyecto.

 Acciones Correctivas Recomendadas

La acción correctiva correspondiente a la gestión de recursos humanos incluye elementos tales como cambios en el personal, formación adicional y acciones disciplinarias. Los cambios en el personal pueden consistir en transferir personas a diferentes asignaciones, externalizar algunos trabajos y reemplazar a los miembros del equipo que abandonan el proyecto.

Acciones Preventivas Recomendadas

Cuando el equipo de dirección del proyecto identifica polémicas de recursos humanos potenciales o emergentes, pueden desarrollarse acciones preventivas para reducir la probabilidad y/o el impacto de los problemas antes de que éstos se produzcan.

Planificación de alcance

5.1 Planificación del Alcance

La definición y la gestión del alcance del proyecto influyen sobre el éxito general del proyecto. Cada proyecto exige un delicado equilibrio entre las herramientas, las fuentes de datos, las metodologías, los procesos y los procedimientos, y otros factores, con el fin de asegurar que el esfuerzo dedicado a actividades para determinar el alcance sea acorde al tamaño, la complejidad y la importancia del proyecto.

v  Planificación del Alcance: Entradas

1. Factores Ambientales de la Empresa

Incluyen aspectos como la cultura de la organización, la infraestructura, las herramientas, los recursos humanos, las políticas relativas al personal y las condiciones del mercado que podrían afectar a la forma en que se gestiona el alcance del proyecto.

2.  Activos de los Procesos de la Organización

Son las políticas, los procedimientos y las guías formales e informales que podrían afectar a la forma en que se gestiona el alcance del proyecto.

3. Acta de Constitución del Proyecto

4. Enunciado del Alcance del Proyecto Preliminar

5. Plan de Gestión del Proyecto

v  Planificación del Alcance: Herramientas y Técnicas

1. Juicio de Expertos

Se usa para desarrollar el plan de gestión del alcance del proyecto.

2. Plantillas, Formularios, Normas

Las plantillas podrían incluir plantillas de estructura de desglose del trabajo, plantillas de plan de gestión del alcance y formularios de control de cambios en el alcance del proyecto.

v  Planificación del Alcance: Salidas

1. Plan de Gestión del Alcance del Proyecto

El plan de gestión del alcance del proyecto proporciona orientación sobre cómo el equipo de dirección del proyecto definirá, documentará, verificará, gestionará y controlará el alcance del proyecto.

5.2 Definición del Alcance

La preparación de un enunciado del alcance del proyecto detallado es crítica para el éxito del proyecto y se construye sobre la base de los principales productos entregables, asunciones y restricciones que se documentan durante la iniciación del proyecto en el enunciado del alcance del proyecto preliminar.

v  Definición del Alcance: Entradas

1. Activos de los Procesos de la Organización

2. Acta de Constitución del Proyecto

3. Enunciado del Alcance del Proyecto Preliminar

4. Plan de Gestión del Alcance del Proyecto

5. Solicitudes de Cambio Aprobadas

v  Definición del Alcance: Herramientas y Técnicas

1. Análisis del Producto

2. Identificación de Alternativas

3. Juicio de Expertos

4. Análisis de los Interesados

v  Definición del Alcance: Salidas

1. Enunciado del Alcance del Proyecto

• Objetivos del proyecto.

• Descripción del alcance del producto.

• Requisitos del proyecto.

• Límites del proyecto

• Productos entregables del proyecto.

• Criterios de aceptación del producto.

• Restricciones del proyecto

• Asunciones del proyecto.

• Organización inicial del proyecto.

• Riesgos iniciales definidos.

• Hitos del cronograma.

• Limitación de fondos.

• Estimación del coste.

• Requisitos de gestión de la configuración del proyecto.

• Especificaciones del proyecto.

• Requisitos de aprobación.

2. Cambios Solicitados

3. Plan de Gestión del Alcance del Proyecto (Actualizaciones)

5.3 Crear EDT

La EDT es una descomposición jerárquica, orientada al producto entregable, del trabajo que será ejecutado por el equipo del proyecto, para lograr los objetivos del proyecto y crear los productos entregables requeridos. La EDT organiza y define el alcance total del proyecto. La EDT subdivide el trabajo del proyecto en porciones de trabajo más pequeñas y fáciles de manejar, donde cada nivel descendente de la EDT representa una definición cada vez más detallada del trabajo del proyecto

v  Crear EDT: Entradas

1. Activos de los Procesos de la Organización

2. Enunciado del Alcance del Proyecto

3. Plan de Gestión del Alcance del Proyecto

4. Solicitudes de Cambio Aprobadas

v  Crear EDT: Herramientas y Técnicas

1. Plantillas de Estructura de Desglose del Trabajo

2. Descomposición

v  Crear EDT: Salidas

1. Enunciado del Alcance del Proyecto (Actualizaciones)

2. Estructura de Desglose del Trabajo

·         Estructura de Desglose de la Organización (OBS).

·         Lista de Materiales (BOM).

·         Estructura de Desglose del Riesgo (RBS).

·         Estructura de Desglose de Recursos (RBS).

3. Diccionario de la EDT

4. Línea Base del Alcance

5. Plan de Gestión del Alcance del Proyecto (Actualizaciones)

6. Cambios Solicitados

5.4 Verificación del Alcance

La verificación del alcance es el proceso de obtener la aceptación formal por parte de los interesados del alcance del proyecto completado y los productos entregables relacionados. Verificar el alcance del proyecto incluye revisar los productos entregables para asegurarse de que cada uno se complete satisfactoriamente. Si el proyecto se termina antes de lo previsto, el proceso de verificación del alcance del proyecto debería establecer y documentar el nivel y alcance de lo completado. La verificación del alcance se diferencia del control de calidad en que la verificación del alcance se relaciona principalmente con la aceptación de los productos entregables, mientras que el control de calidad se relaciona principalmente con cumplir los requisitos de calidad especificados para los productos entregables

v  Verificación del Alcance: Entradas

1. Enunciado del Alcance del Proyecto

2. Diccionario de la EDT

3. Plan de Gestión del Alcance del Proyecto

4. Productos Entregables

v  Verificación del Alcance: Herramientas y Técnicas

1. Inspección 5

v  Verificación del Alcance: Salidas

1. Productos Entregables Aceptados

2. Cambios Solicitados

3. Acciones Correctivas Recomendadas

5.5 Control del Alcance

El control del alcance del proyecto se encarga de influir sobre los factores que crean cambios en el alcance del proyecto y de controlar el impacto de dichos cambios. El control del alcance asegura que todos los cambios solicitados y las acciones correctivas recomendadas se procesen a través del proceso Control Integrado de Cambios del proyecto. El control del alcance del proyecto también se usa para gestionar los cambios reales cuando se producen, y está integrado con los demás procesos de control. Los cambios no controlados a menudo se denominan corrupción del alcance del proyecto. Los cambios son inevitables, con lo cual se impone algún tipo de proceso de control de cambios.

v  Control del Alcance: Entradas

1. Enunciado del Alcance del Proyecto

2. Estructura de Desglose del Trabajo

3. Diccionario de la EDT

4. Plan de Gestión del Alcance del Proyecto

5. Informes de Rendimiento

6. Solicitudes de Cambio Aprobadas

7. Información sobre el Rendimiento del Trabajo

v  Control del Alcance: Herramientas y Técnicas

1. Sistema de Control de Cambios

2. Análisis de Variación

3. Replanificación

4. Sistema de Gestión de la Configuración

v  Control del Alcance: Salidas

1. Enunciado del Alcance del Proyecto (Actualizaciones)

2. Estructura de Desglose del Trabajo (Actualizaciones)

3. Diccionario de la EDT (Actualizaciones)

4. Línea Base del Alcance (Actualizaciones)

5. Cambios Solicitados

6. Acciones Correctivas Recomendadas

7. Activos de los Procesos de la Organización (Actualizaciones)

8. Plan de Gestión del Proyecto (Actualizaciones)

CAPÍTULO 6

Gestión del Tiempo del Proyecto 6

La Gestión del Tiempo del Proyecto incluye los procesos necesarios para lograr la conclusión del proyecto a tiempo. La Figura 6-1 muestra una descripción general de los procesos de Gestión del Tiempo del Proyecto, y la Figura 6-2 muestra un diagrama de flujo de esos procesos y de sus entradas, salidas y procesos de otras Áreas de Conocimiento relacionadas. Los procesos de Gestión del Tiempo del Proyecto incluyen lo siguiente:

6.1 Definición de las Actividades: identifica las actividades específicas del cronograma que deben ser realizadas para producir los diferentes productos entregables del proyecto.

6.2 Establecimiento de la Secuencia de las Actividades: identifica y documenta las dependencias entre las actividades del cronograma.

6.3 Estimación de Recursos de las Actividades: estima el tipo y las cantidades de recursos necesarios para realizar cada actividad del cronograma.

6.4 Estimación de la Duración de las Actividades: estima la cantidad de períodos laborables que serán necesarios para completar cada actividad del cronograma.

6.5 Desarrollo del Cronograma: analiza las secuencias de las actividades, la duración de las actividades, los requisitos de recursos y las restricciones del cronograma para crear el cronograma del proyecto.

6.6 Control del Cronograma: controla los cambios del cronograma del proyecto.

Estos procesos interaccionan entre sí y también con los procesos de las demás Áreas de Conocimiento. Cada proceso puede implicar el esfuerzo de una o más personas o grupos de personas, dependiendo de las necesidades del proyecto. Cada proceso tiene lugar por lo menos una vez en cada proyecto y se produce en una o más fases del proyecto, si el proyecto se encuentra dividido en fases. A pesar de que los procesos aquí se presentan como componentes discretos con interfaces bien definidas, en la práctica pueden superponerse e interactuar en formas que no se detallan en esta guía. 

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6.1 Definición de las Actividades

Definir las actividades del cronograma implica identificar y documentar el trabajo que se planifica realizar. El proceso Definición de las Actividades identificará los productos entregables al nivel más bajo de la estructura de desglose del trabajo (EDT), que se denomina paquete de trabajo. Los paquetes de trabajo del proyecto están planificados (descompuestos) en componentes más pequeños denominados actividades del cronograma, para proporcionar una base con el fin de estimar, establecer el cronograma, ejecutar, y supervisar y controlar el trabajo del proyecto. La definición y planificación de las actividades del cronograma están implícitas en este proceso, de tal modo que se cumplan los objetivos del proyecto. 6

v  Definición de las Actividades: Entradas

1. Factores Ambientales de la Empresa

2. Activos de los Procesos de la Organización

3. Enunciado del Alcance del Proyecto

4. Estructura de Desglose del Trabajo

5. Diccionario de la EDT

6. Plan de Gestión del Proyecto

v  Definición de las Actividades: Herramientas y Técnicas

1. Descomposición

2. Plantillas

3. Planificación Gradual

4. Juicio de Expertos

5. Componente de Planificación

Cuando no hubiera una definición suficiente del alcance del proyecto para descomponer una rama de la EDT al nivel del paquete de trabajo, el último componente de esa rama de la EDT puede ser utilizado para desarrollar un cronograma del proyecto de alto nivel para ese componente. El equipo del proyecto selecciona y utiliza estos componentes de planificación para planificar y programar el trabajo futuro a diversos niveles superiores dentro de la EDT. Las actividades del cronograma utilizadas para estos componentes de planificación pueden ser actividades resumen que no resultan suficientes para respaldar de forma detallada la estimación, el establecimiento del cronograma, la ejecución, la supervisión o el control del trabajo del proyecto. Dos componentes de planificación son:

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• Cuenta de Control

• Paquete de Planificación.

v  Definición de las Actividades: Salidas

.1 Lista de Actividades

.2 Atributos de la Actividad

.3 Lista de Hitos

.4 Cambios Solicitados

6.2 Establecimiento de la Secuencia de las Actividades

El establecimiento de la secuencia de las actividades implica identificar y documentar las relaciones lógicas entre las actividades del cronograma. Las actividades del cronograma pueden estar ordenadas de forma lógica con relaciones de precedencia adecuadas, así como también adelantos y retrasos, para respaldar el desarrollo posterior de un cronograma del proyecto realista y factible. El establecimiento de la secuencia puede realizarse utilizando un software de gestión de proyectos o técnicas manuales. Las técnicas manuales y automatizadas también pueden combinarse.

v  Establecimiento de la Secuencia de las Actividades: Entradas

1. Enunciado del Alcance del Proyecto

2. Lista de Actividades

3. Atributos de la Actividad

4. Lista de Hitos

5. Solicitudes de Cambio Aprobadas

v  Establecimiento de la Secuencia de las Actividades: Herramientas y Técnicas

1. Método de Diagramación por Precedencia (PDM)

El PDM es un método para crear un diagrama de red del cronograma del proyecto que utiliza casillas o rectángulos, denominados nodos, para representar actividades, que se conectan con flechas que muestran las dependencias. La Figura 6-5 muestra un diagrama de red simple del cronograma del proyecto dibujado utilizando el PDM. Esta técnica también se denomina actividad en el nodo (AON), y es el método utilizado por la mayoría de los paquetes de software de gestión de proyectos.

El PDM incluye cuatro tipos de dependencias o relaciones de precedencia:

• Final a Inicio. El inicio de la actividad sucesora depende de la finalización de la actividad predecesora.

• Final a Final. La finalización de la actividad sucesora depende de la finalización de la actividad predecesora.

• Inicio a Inicio. El inicio de la actividad sucesora depende del inicio de la actividad predecesora.

• Inicio a Fin. La finalización de la actividad sucesora depende del inicio de la actividad predecesora.

2. Método de Diagramación con Flechas (ADM)

El ADM es un método para crear un diagrama de red del cronograma del proyecto que utiliza flechas para representar las actividades, que se conectan en nodos para mostrar sus dependencias. La Figura 6-6 muestra un diagrama de lógica de la red simple dibujado utilizando el ADM. Esta técnica también se denomina actividad en la flecha (AOA) y, aunque menos común que el PDM, todavía se utiliza para enseñar teoría de la red del cronograma y en algunas áreas de aplicación.

3. Plantillas de Red del Cronograma

Las plantillas del diagrama de red del cronograma del proyecto estandarizadas pueden utilizarse para acelerar la preparación de redes de actividades del cronograma del proyecto. Éstas pueden incluir un proyecto completo o solamente una parte de él.

4. Determinación de Dependencias

Se utilizan tres tipos de dependencias para definir la secuencia entre las actividades.

• Dependencias obligatorias. El equipo de dirección del proyecto determina qué dependencias son obligatorias durante el proceso de establecimiento de la secuencia de las actividades. Las dependencias obligatorias son aquellas inherentes a la naturaleza del trabajo que se está realizando.

• Dependencias discrecionales. El equipo de dirección del proyecto determina qué dependencias son discrecionales durante el proceso de establecimiento de la secuencia de las actividades.

• Dependencias externas. El equipo de dirección del proyecto identifica las dependencias externas durante el proceso de establecimiento de la secuencia de las actividades. Las dependencias externas son las que implican una relación entre las actividades del proyecto y las actividades que no pertenecen al proyecto.

5. Aplicación de Adelantos y Retrasos

El equipo de dirección del proyecto determina las dependencias que pueden requerir un adelanto o un retraso para definir con exactitud la relación lógica. El uso de adelantos y retrasos, y sus asunciones relacionadas están documentados.

Un adelanto permite la aceleración de la actividad sucesora. Por ejemplo, el equipo de redacción técnica puede comenzar a escribir el segundo borrador de un documento grande (la actividad sucesora) quince días antes de terminar de escribir el primer borrador completo (la actividad predecesora). Esto puede lograrse mediante una relación final a inicio con un período de adelanto de quince días.

v  Establecimiento de la Secuencia de las Actividades: Salidas

1. Diagramas de Red del Cronograma del Proyecto

2. Lista de Actividades (Actualizaciones)

3. Atributos de la Actividad (Actualizaciones)

4. Cambios Solicitados

6.3 Estimación de Recursos de las Actividades

La estimación de recursos de las actividades del cronograma involucra determinar cuáles son los recursos (personas, equipos, o material) y qué cantidad de cada recurso se utilizará, y cuándo estará disponible cada recurso para realizar las actividades del proyecto. El proceso Estimación de Recursos de las Actividades se coordina estrechamente con el proceso Estimación de Costes (Sección 7.1). Por ejemplo:

• El equipo de un proyecto de construcción necesitará conocer los códigos de edificación locales. Con frecuencia, este conocimiento está disponible a través de los vendedores locales. Sin embargo, si la fuente de mano de obra local carece de la experiencia necesaria para el uso de técnicas de construcción inusuales o especializadas, el coste adicional de un consultor puede ser la manera más efectiva de garantizar el conocimiento de los códigos de edificación locales.

v  Estimación de Recursos de las Actividades: Entradas

1. Factores Ambientales de la Empresa

2. Activos de los Procesos de la Organización

3. Lista de Actividades

4. Atributos de la Actividad

5. Disponibilidad de Recursos

6. Plan de Gestión del Proyecto

v  Estimación de Recursos de las Actividades: Herramientas y Técnicas

1. Juicio de Expertos

2. Análisis de Alternativas

3. Datos de Estimación Publicados

4. Software de Gestión de Proyectos

5. Estimación Ascendente

v  Estimación de Recursos de las Actividades: Salidas

1. Requisitos de Recursos de las Actividades

2. Atributos de la Actividad (Actualizaciones)

3. Estructura de Desglose de Recursos

4. Calendario de Recursos (Actualizaciones).

5. Cambios Solicitados

6.4 Estimación de la Duración de las Actividades

El proceso de estimar las duraciones de las actividades del cronograma utiliza información sobre el alcance del trabajo de la actividad del cronograma, los tipos de recursos necesarios, las cantidades de recursos estimadas y los calendarios de recursos con su disponibilidad. Las entradas para las estimaciones de la duración de las actividades del cronograma surgen de la persona o grupo del equipo del proyecto que esté más familiarizado con la naturaleza del contenido del trabajo de la actividad del cronograma específica. La estimación de la duración se desarrolla de forma gradual, y el proceso evalúa la calidad y disponibilidad de los datos de entrada. Por ejemplo, a medida que se desarrollan la ingeniería del proyecto y el trabajo de diseño, se dispone de datos más detallados y precisos, y la exactitud de las estimaciones de la duración mejora. De esta manera, puede suponerse que la estimación de la duración será cada vez más exacta y de mejor calidad. 6

El proceso Estimación de la Duración de las Actividades requiere que se estime la cantidad de esfuerzo de trabajo necesario para completar la actividad del cronograma, que se estime la cantidad prevista de recursos a ser aplicados para completar la actividad del cronograma y que se determine la cantidad de períodos laborables necesarios para completar la actividad del cronograma. Se documentan todos los datos y asunciones que respaldan la estimación de la duración para cada estimación de duración de las actividades.

Estimar la cantidad de períodos laborables necesarios para completar una actividad del cronograma puede requerir la consideración del tiempo transcurrido como requisito relacionado con un tipo de trabajo específico. La mayor parte del software de gestión de proyectos para la elaboración de cronogramas tratará esta situación mediante un calendario del proyecto y calendarios de recursos de períodos laborables alternativos que, por lo general, se identifican por los recursos que requieren períodos laborables específicos. Las actividades del cronograma se realizarán de acuerdo con el calendario del proyecto, y las actividades del cronograma a las cuales se asignan los recursos también se realizarán según los calendarios de recursos correspondientes.

v  Estimación de la Duración de las Actividades: Entradas

1. Factores Ambientales de la Empresa

2. Activos de los Procesos de la Organización

3. Enunciado del Alcance del Proyecto

4. Lista de Actividades

5. Atributos de la Actividad

6. Requisitos de Recursos de las Actividades

7. Calendario de Recursos

8. Plan de Gestión del Proyecto

El plan de gestión del proyecto contiene el registro de riesgos

• Registro de Riesgos. El registro de riesgos contiene información sobre riesgos del proyecto identificados que el equipo del proyecto tiene en cuenta al realizar estimaciones sobre las duraciones de las actividades y al ajustar dichas duraciones a los riesgos. El equipo del proyecto analiza la medida en que los efectos de los riesgos se incluyen en la estimación de la duración de la línea base para cada actividad del cronograma, especialmente aquellos riesgos con calificaciones de alta probabilidad o de alto impacto.

• Estimaciones de Costes de las Actividades Una vez realizadas, las estimaciones de costes de las actividades del proyecto pueden desarrollarse con suficiente detalle como para proporcionar las cantidades de recursos estimados para cada actividad del cronograma en la lista de actividades del proyecto.

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Gestion de alcanca from Eduardo Lalo